Mildred Hofkes is onderzoeker en publicist, eigenaar en directeur van Bureau Hofkes Stakeholder Research & Management (BHRM) en oprichter van het platform NieuwBestuur. Met haar bureau maakt Hofkes zich sterk voor ‘toekomstbestendig besturen’ middels stakeholder- en reputatieonderzoeken. Haar motto is’ helder water stroomt van boven’. Volg Mildred Hofkes haar zoektocht naar ‘goed bestuur’ via Linkedin.
Essay Mildred Hofkes,
Haarlem 6 september 2023
Het is opvallend dat sinds de val van het Kabinet Rutte IV en de daaropvolgende exodus van bewindslieden en kamerleden, de columns, talkshowtafels en maatschappelijke debatten gevuld worden met het thema ‘bestuurlijke vernieuwing’. Blijkbaar snakken veel mensen naar een wezenlijke verandering van de Nederlandse bestuurscultuur. Maar wat betekent dat nu werkelijk bestuurlijke vernieuwing? Betekent dat dat je vooral blij bent dat het ‘oude’ voorbij is en dat we dat achter ons kunnen laten? Of betekent het dat je verlangt naar een nieuwe frisse toon aan de top? En hoe ziet dat ‘nieuwe leiderschap’ er dan uit? In dit essay neem ik de lezer mee in mijn persoonlijke zoektocht naar de definitie van ‘goed bestuur’ en waar we dat als maatschappij aan kunnen herkennen. Want de manier hoe ons land, maar ook onze bedrijven en instellingen, bestuurd worden is een keuze. Niet een natuurverschijnsel. En daar kunnen wij allemaal invloed op uitoefenen.
Wat is goed bestuur?
Met deze vraag houd ik mij al 17 jaar bezig. Of eigenlijk al meer dan 25 jaar, want ik ben op het onderwerp ‘bestuurlijke vernieuwing’ afgestudeerd in 1997 aan de Rijksuniversiteit Groningen. Mijn afstudeerscriptie voor de studie Communicatiekunde ging over de vraag hoe organisaties ‘de stemmen van buiten naar binnen’ kunnen halen en daar naar kunnen luisteren. Na mij studie ging ik werken als hoofd Communicatie bij de Nationale Postcode Loterij, de grootste goede doelen-loterij van Nederland. Meer dan 3 miljoen huishoudens spelen mee met deze loterij. Ik leerde veel over hoe je als organisatie een (positieve) beweging op gang kan brengen, door deelnemers, maar ook goede doelen organisaties, te verbinden en onderdeel te laten zijn van iets groots met veel positieve impact op mens en natuur. Voor mijn werk bezocht ik verschillende (internationale) projecten van organisaties als het Rode Kruis, Artsen Zonder Grenzen, Greenpeace, SoS Kinderdorpen, Vluchtelingenwerk en natuurprojecten van het Wereld Natuur fonds en van Milieudefensie. Daar leerden ik ook voor het eerst wat klimaatverandering is, wat dierenwelzijn betekent, hoe sociale ongelijkheid werkt, wat echte armoede betekent en wat de diepere oorzaak is achter grote migratiestromen.
Goede reputatie
In 2006 besloot ik om voor mijzelf te beginnen en startte een bureau in stakeholders- en reputatieonderzoek. Ik gebruikte het model van mijn afstudeerscriptie als uitgangspunt, stofte het af en zette het in de markt als ‘De Reputatiebarometer’. Inmiddels heb ik de afgelopen 17 jaar, samen met mijn team, vele stakeholder- en reputatieonderzoeken uitgevoerd bij bedrijven, overheidsinstellingen en maatschappelijke organisaties zoals scholen, zorginstellingen en ziekenhuizen. Steeds brachten we ‘de blik van buiten naar binnen’ bij organisaties door stakeholders telefonisch te interviewen. Bij stakeholders kun je denken aan iedereen die een belang heeft bij de betreffende organisatie; zoals klanten, studenten, leveranciers, samenwerkingspartners, overheden en maatschappelijke instellingen. Doordat we de onderzoeken altijd telefonisch uitvoeren, horen we letterlijk de stemmen van buiten en de taal en de betekenis daarachter. Al die verschillende perspectieven, taal en vooral emoties proberen we te vertalen voor het bestuur van de desbetreffende organisatie. Het onderzoek geeft bestuurders vrijwel altijd nieuwe inzichten in de blinde vlekken van de eigen organisatie. Ik leer er zelf ook veel van over de betekenis van ‘goed bestuur’. Want organisaties die goed worden bestuurd, hebben veel draagvlak en een goede reputatie onder hun stakeholders. Bovendien willen mensen graag werken bij een goed geleide organisatie met een sterke reputatie en is het verloop meestal laag. Je herkent een goed geleide organisatie aan de ‘vitale toekomst energie’, omdat er veel jonge mensen (willen) werken.
De kwaliteit van besluitvorming
Ik leerde door de jaren heen steeds dieper te kijken naar de kern van ‘goed bestuur’. Ieder samenwerkingsverband (binnen bedrijven maar ook binnen de politiek) is gebaat bij het goed inrichten van de ‘governance’, oftewel het centrale besluitvormingsorgaan van de organisatie. Goed bestuur gaat in de kern om de kwaliteit van de besluitvorming. Dat betekent dat je nadenkt over wie de besluiten neemt (wie zitten er aan tafel). Je kijkt ook vanuit welke intentie en met welk mandaat deze bestuurders besluiten nemen. Hoe vrij kunnen zij beslissen over ‘het goede’? Daarnaast kijk je naar hoe de besluiten worden genomen, op basis van welke informatie en wat is de kwaliteit van de informatie/bronnen. Wordt bij de besluitvorming bijvoorbeeld rekening gehouden met de ‘stemmen van buiten’, zijn die goed gehoord? Inmiddels weten we van de kindertoeslagenaffaire en de aardgaswinning in Groningen wat er gebeurt als je de stemmen ‘van buiten’. negeert. Als je besluiten neemt over belanghebbenden zonder de stemmen van deze belanghebbenden te horen en mee te nemen in de besluitvorming, dan kan dat leiden tot desastreuze gevolgen.
Macht en tegenmacht
Bij ‘goed bestuur’ kijkt je ook naar hoe macht en de tegenmacht is georganiseerd; zijn er genoeg ‘checks’ en ‘balances’ of opereert het bestuur als een ‘alleenheerser’? Je kijkt tevens naar hoe transparant er over besluiten wordt gecommuniceerd. Is bijvoorbeeld voor alle betrokkenen duidelijk waarom het besluit genomen is en wat de overwegingen waren? Ook kijk je naar welke blinden vlekken het bestuur heeft (want ieder bestuur heeft blinde vlekken, net als ieder mens!). Een blinde vlek is positief of negatief gedrag dat je zelf niet kan waarnemen, maar de buitenwereld des te beter. Daarom heb je altijd de buitenwereld nodig om als bestuur je eigen blinde vlekken te ontdekken (bijvoorbeeld door reputatieonderzoek of door stakeholders-onderzoek). Ook wil je bij ‘goed bestuur’ weten welke effect de besluitvorming van jouw organisatie heeft op de buitenwereld, dus blijf je dat toetsen in een open stakeholderdialoog.
Wisseling van de macht
In 2009 schreef ik een boek getiteld ‘Wisseling van de macht, oplossingen voor de nieuwe bestuurder’. Aanleiding was de val van de zakenbank Lehman Brothers op 15 sept 2008, dat de start vormde van een ongekende wereldwijde financiële crisis. Ook binnen Nederland belandde de reële economie direct in de gevarenzone, doordat grote systeembanken als ABN Amro, ING en Rabobank onderuit dreigden te gaan. De Nederlandse overheid werd toen gedwongen om met enorme bedragen publiekgeld (rond de 22 miljard euro), de (private) financiële sector overeind te houden. De vraag ‘wat is goed bestuur en waar herkennen we dat aan’ was in die tijd uiterst actueel. Want hoe werkt macht en tegenmacht? Hoe komen dergelijke invloedrijke besluiten tot stand? In hoeverre wordt er rekening gehouden met de belangen van alle belanghebbenden? En hoe transparant is er vervolgens gecommuniceerd over de besluitvorming?
Inzicht in de toon aan de top binnen Nederland
Ik besloot om me (als burger) te gaan verdiepen in hoe bestuurskamers werken, wie daar zitten en hoe besluiten tot stand komen. Wat was er precies gebeurd binnen de financiële sector, maar ook breder, hoe heeft het zo ver kunnen komen dat wanbestuur binnen de financiële sector leidt tot een mondiale wereldcrisis? Hoe kon het zijn dat de private financiële sector overeind werd gehouden met belastinggeld, terwijl de ‘gewone mensen’ in een diepe recessie terecht kwamen als gevolg van het slechte bestuur binnen diezelfde financiële sector? Samen met de Volkskrant deed ik in 2009 ons eerste onderzoek naar ‘de toon aan de top’ onder de 200 meest invloedrijke bestuurders/politici/toezichthouders van Nederland naar de definitie van ‘goed bestuur’. Er deden 80 topbestuurders mee. Het telefonische onderzoek werd uitgevoerd met behoud van anonimiteit en de bestuurders spraken openhartig over de valkuilen binnen de bestuurskamer. Dit onderzoek hebben we vervolgens nog een aantal keer herhaald, in 2014, 2018 en 2022. De resultaten gaven mij zeer waardevolle inzichten in de ‘blinde vlekken’ die optreden binnen bestuurskamers. Mijn belangrijkste les? Bestuurders zitten ‘gevangen’ in een verticaal besturingssysteem, waar primair financiële informatiestromen leidend zijn. Meer informatie staat er nauwelijks op het besturingsdashboard. De stemmen van de stakeholders, de toekomstige generaties, het klimaat, de natuur en de maatschappij doen niet mee bij de besluitvorming. Het is alsof je als bestuurder door een rietje naar de werkelijkheid kijkt, je ziet vooral een heleboel dingen niet.
De stem van de toekomst
Wat vrijwel altijd ontbreekt binnen ieder besluitvormingsproces is de stem van jonge mensen. Jonge mensen (onder de 30) zijn nauwelijks vertegenwoordigd in zittend besturen, de gemiddelde leeftijd is 55 plus en de meeste bestuurders zijn man. Sinds 2010 heb ik daarom het platform NieuwBestuur opgericht voor toekomstbestendige besluitvorming. Want in mijn ogen kan het niet zo zijn dat de zittende bestuurders beslissingen nemen over de toekomst, zonder dat de ‘stem van de toekomst’ daarbij gehoord is. Dat heet ‘generatiegerechtigheid’. Zeker in een tijd dat klimaatverandering, de opwarming van de aarde en de afnemende biodiversiteit grote gevolgen gaat hebben voor al het leven op aarde.
Future Proof Governance
Vanuit het platform nieuwbestuur hebben we de afgelopen 10 jaar 6 x landelijke congressen georganiseerd voor bestuurders en Future Leaders (publiek, privaat, overheid). Onder de naam ‘Dutch Circular Leadership’ onderzochten we steeds in samenspraak met alle deelnemers wat toekomstbestendig besturen is. Tijdens deze congressen zijn we begonnen om jonge mensen letterlijk een stem te geven, in de vorm van een Future Leaders (YoungBoard) als slijpsteen van de huidige bestuurders. Al deze kennis en kunde heeft er uiteindelijk toe geleid dat ik samen met mijn team van onderzoekers, wetenschappers, bestuurders en de toekomstige generaties Future leaders een nieuw bestuursmodel heb ontwikkeld onder de naam ‘future proof governance ’. Dit toekomstbestendige bestuursmodel focust zich op zorgvuldige horizontale besluitvorming, waarbij verbinding met en draagvlak onder belanghebbenden en de toekomstige generaties centraal staat.
Toekomstbestendig bestuur
Het is mijn stellige overtuiging dat we de grote maatschappelijke vraagstukken zoals klimaatverandering, stikstofcrisis, het landbouwakkoord, biodiversiteit, sociale ongelijkheid en herstel van vertrouwen in de overheid en het bedrijfsleven alleen maar kunnen oplossen als we onze manier van besluitvorming (‘governance’) weten aan te passen. Eerlijker, transparanter en met de inbreng van meer mensen en groepen die nu vaak niet gehoord worden.
Onze mooie Nederland, alle huidige inwoners en de toekomstige inwoners, maar ook bedrijven en overheidsinstellingen verdienen het om goed bestuurd te worden. Toekomstbestendig besturen lijkt een moeilijk, taai en ‘saai’ onderwerp, en toch geloof ik dat we er met z’n allen doorheen moeten om Nederland gidsland te laten zijn in ‘goed bestuur’.
En ons land kan dit, het zit in ons Nederlandse DNA. Wij zijn het land van met z’n allen samenwerken achter de dijken tegen het water. Wij zijn het land van het Rijnlands denken en wij zijn het land van directe communicatie en transparantie. Wij kunnen dit!
Mildred Hofkes is onderzoeker en publicist, eigenaar en directeur van Bureau Hofkes Stakeholder Research & Management (BHRM) en oprichter van het platform NieuwBestuur. Met haar bureau maakt Hofkes zich sterk voor ‘toekomstbestendig besturen’ middels stakeholder- en reputatieonderzoeken. Haar motto is’ helder water stroomt van boven’. Volg Mildred Hofkes haar zoektocht naar ‘goed bestuur’ via Linkedin.
