Nederland ‘snakt’ naar bestuurlijke vernieuwing, maar wat betekent dat eigenlijk ?

Mildred Hofkes is onderzoeker en publicist, eigenaar en directeur van Bureau Hofkes Stakeholder Research & Management (BHRM) en oprichter van het platform NieuwBestuur. Met haar bureau maakt Hofkes zich sterk voor ‘toekomstbestendig besturen’ middels stakeholder- en reputatieonderzoeken. Haar motto is’ helder water stroomt van boven’. Volg Mildred Hofkes haar zoektocht naar ‘goed bestuur’ via Linkedin.

Essay Mildred Hofkes,

Haarlem 6 september 2023

Het is opvallend dat sinds de val van het Kabinet Rutte IV en de daaropvolgende exodus van bewindslieden en kamerleden, de columns, talkshowtafels en maatschappelijke debatten gevuld worden met het thema ‘bestuurlijke vernieuwing’. Blijkbaar snakken veel mensen naar een wezenlijke verandering van de Nederlandse bestuurscultuur. Maar wat betekent dat nu werkelijk bestuurlijke vernieuwing? Betekent dat dat je vooral blij bent dat het ‘oude’ voorbij is en dat we dat achter ons kunnen laten? Of betekent het dat je verlangt naar een nieuwe frisse toon aan de top? En hoe ziet dat ‘nieuwe leiderschap’ er dan uit? In dit essay neem ik de lezer mee in mijn persoonlijke zoektocht naar de definitie van ‘goed bestuur’ en waar we dat als maatschappij aan kunnen herkennen. Want de manier hoe ons land, maar ook onze bedrijven en instellingen, bestuurd worden is een keuze. Niet een natuurverschijnsel. En daar kunnen wij allemaal invloed op uitoefenen.

Wat is goed bestuur?

Met deze vraag houd ik mij al 17 jaar bezig. Of eigenlijk al meer dan 25 jaar, want ik ben op het onderwerp ‘bestuurlijke vernieuwing’ afgestudeerd in 1997 aan de Rijksuniversiteit Groningen. Mijn afstudeerscriptie voor de studie Communicatiekunde ging over de vraag hoe organisaties ‘de stemmen van buiten naar binnen’ kunnen halen en daar naar kunnen luisteren. Na mij studie ging ik werken als hoofd Communicatie bij de Nationale Postcode Loterij, de grootste goede doelen-loterij van Nederland. Meer dan 3 miljoen huishoudens spelen mee met deze loterij. Ik leerde veel over hoe je als organisatie een (positieve) beweging op gang kan brengen, door deelnemers, maar ook goede doelen organisaties, te verbinden en onderdeel te laten zijn van iets groots met veel positieve impact op mens en natuur. Voor mijn werk bezocht ik verschillende (internationale) projecten van organisaties als het Rode Kruis, Artsen Zonder Grenzen, Greenpeace, SoS Kinderdorpen, Vluchtelingenwerk en natuurprojecten van het Wereld Natuur fonds en van Milieudefensie. Daar leerden ik ook voor het eerst wat klimaatverandering is, wat dierenwelzijn betekent, hoe sociale ongelijkheid werkt, wat echte armoede betekent en wat de diepere oorzaak is achter grote migratiestromen.

Goede reputatie

In 2006 besloot ik om voor mijzelf te beginnen en startte een bureau in stakeholders- en reputatieonderzoek. Ik gebruikte het model van mijn afstudeerscriptie als uitgangspunt, stofte het af en zette het in de markt als ‘De Reputatiebarometer’. Inmiddels heb ik de afgelopen 17 jaar, samen met mijn team, vele stakeholder- en reputatieonderzoeken uitgevoerd bij bedrijven, overheidsinstellingen en maatschappelijke organisaties zoals scholen, zorginstellingen en ziekenhuizen. Steeds brachten we ‘de blik van buiten naar binnen’ bij organisaties door stakeholders telefonisch te interviewen. Bij stakeholders kun je denken aan iedereen die een belang heeft bij de betreffende organisatie; zoals klanten, studenten, leveranciers, samenwerkingspartners, overheden en maatschappelijke instellingen. Doordat we de onderzoeken altijd telefonisch uitvoeren, horen we letterlijk de stemmen van buiten en de taal en de betekenis daarachter. Al die verschillende perspectieven, taal en vooral emoties proberen we te vertalen voor het bestuur van de desbetreffende organisatie. Het onderzoek geeft bestuurders vrijwel altijd nieuwe inzichten in de blinde vlekken van de eigen organisatie. Ik leer er zelf ook veel van over de betekenis van ‘goed bestuur’. Want organisaties die goed worden bestuurd, hebben veel draagvlak en een goede reputatie onder hun stakeholders. Bovendien willen mensen graag werken bij een goed geleide organisatie met een sterke reputatie en is het verloop meestal laag. Je herkent een goed geleide organisatie aan de ‘vitale toekomst energie’, omdat er veel jonge mensen (willen) werken.

De kwaliteit van besluitvorming

Ik leerde door de jaren heen steeds dieper te kijken naar de kern van ‘goed bestuur’. Ieder samenwerkingsverband (binnen bedrijven maar ook binnen de politiek) is gebaat bij het goed inrichten van de ‘governance’, oftewel het centrale besluitvormingsorgaan van de organisatie. Goed bestuur gaat in de kern om de kwaliteit van de besluitvorming. Dat betekent dat je nadenkt over wie de besluiten neemt (wie zitten er aan tafel). Je kijkt ook vanuit welke intentie en met welk mandaat deze bestuurders besluiten nemen. Hoe vrij kunnen zij beslissen over ‘het goede’? Daarnaast kijk je naar hoe de besluiten worden genomen, op basis van welke informatie en wat is de kwaliteit van de informatie/bronnen. Wordt bij de besluitvorming bijvoorbeeld rekening gehouden met de ‘stemmen van buiten’, zijn die goed gehoord? Inmiddels weten we van de kindertoeslagenaffaire en de aardgaswinning in Groningen wat er gebeurt als je de stemmen ‘van buiten’. negeert. Als je besluiten neemt over belanghebbenden zonder de stemmen van deze belanghebbenden te horen en mee te nemen in de besluitvorming, dan kan dat leiden tot desastreuze gevolgen.

Macht en tegenmacht

Bij ‘goed bestuur’ kijkt je ook naar hoe macht en de tegenmacht is georganiseerd; zijn er genoeg ‘checks’ en ‘balances’ of opereert het bestuur als een ‘alleenheerser’? Je kijkt tevens naar hoe transparant er over besluiten wordt gecommuniceerd. Is bijvoorbeeld voor alle betrokkenen duidelijk waarom het besluit genomen is en wat de overwegingen waren? Ook kijk je naar welke blinden vlekken het bestuur heeft (want ieder bestuur heeft blinde vlekken, net als ieder mens!). Een blinde vlek is positief of negatief gedrag dat je zelf niet kan waarnemen, maar de buitenwereld des te beter. Daarom heb je altijd de buitenwereld nodig om als bestuur je eigen blinde vlekken te ontdekken (bijvoorbeeld door reputatieonderzoek of door stakeholders-onderzoek). Ook wil je bij ‘goed bestuur’ weten welke effect de besluitvorming van jouw organisatie heeft op de buitenwereld, dus blijf je dat toetsen in een open stakeholderdialoog.

Wisseling van de macht

In 2009 schreef ik een boek getiteld ‘Wisseling van de macht, oplossingen voor de nieuwe bestuurder’. Aanleiding was de val van de zakenbank Lehman Brothers op 15 sept 2008, dat de start vormde van een ongekende wereldwijde financiële crisis. Ook binnen Nederland belandde de reële economie direct in de gevarenzone, doordat grote systeembanken als ABN Amro, ING en Rabobank onderuit dreigden te gaan. De Nederlandse overheid werd toen gedwongen om met enorme bedragen publiekgeld (rond de 22 miljard euro), de (private) financiële sector overeind te houden. De vraag ‘wat is goed bestuur en waar herkennen we dat aan’ was in die tijd uiterst actueel. Want hoe werkt macht en tegenmacht? Hoe komen dergelijke invloedrijke besluiten tot stand? In hoeverre wordt er rekening gehouden met de belangen van alle belanghebbenden? En hoe transparant is er vervolgens gecommuniceerd over de besluitvorming?

Inzicht in de toon aan de top binnen Nederland

Ik besloot om me (als burger) te gaan verdiepen in hoe bestuurskamers werken, wie daar zitten en hoe besluiten tot stand komen. Wat was er precies gebeurd binnen de financiële sector, maar ook breder, hoe heeft het zo ver kunnen komen dat wanbestuur binnen de financiële sector leidt tot een mondiale wereldcrisis? Hoe kon het zijn dat de private financiële sector overeind werd gehouden met belastinggeld, terwijl de ‘gewone mensen’ in een diepe recessie terecht kwamen als gevolg van het slechte bestuur binnen diezelfde financiële sector? Samen met de Volkskrant deed ik in 2009 ons eerste onderzoek naar ‘de toon aan de top’ onder de 200 meest invloedrijke bestuurders/politici/toezichthouders van Nederland naar de definitie van ‘goed bestuur’. Er deden 80 topbestuurders mee. Het telefonische onderzoek werd uitgevoerd met behoud van anonimiteit en de bestuurders spraken openhartig over de valkuilen binnen de bestuurskamer. Dit onderzoek hebben we vervolgens nog een aantal keer herhaald, in 2014, 2018 en 2022. De resultaten gaven mij zeer waardevolle inzichten in de ‘blinde vlekken’ die optreden binnen bestuurskamers. Mijn belangrijkste les? Bestuurders zitten ‘gevangen’ in een verticaal besturingssysteem, waar primair financiële informatiestromen leidend zijn. Meer informatie staat er nauwelijks op het besturingsdashboard. De stemmen van de stakeholders, de toekomstige generaties, het klimaat, de natuur en de maatschappij doen niet mee bij de besluitvorming. Het is alsof je als bestuurder door een rietje naar de werkelijkheid kijkt, je ziet vooral een heleboel dingen niet.

De stem van de toekomst

Wat vrijwel altijd ontbreekt binnen ieder besluitvormingsproces is de stem van jonge mensen. Jonge mensen (onder de 30) zijn nauwelijks vertegenwoordigd in zittend besturen, de gemiddelde leeftijd is 55 plus en de meeste bestuurders zijn man.  Sinds 2010 heb ik daarom het platform NieuwBestuur opgericht voor toekomstbestendige besluitvorming. Want in mijn ogen kan het niet zo zijn dat de zittende bestuurders beslissingen nemen over de toekomst, zonder dat de ‘stem van de toekomst’ daarbij gehoord is. Dat heet ‘generatiegerechtigheid’. Zeker in een tijd dat klimaatverandering, de opwarming van de aarde en de afnemende biodiversiteit grote gevolgen gaat hebben voor al het leven op aarde.

Future Proof Governance

Vanuit het platform nieuwbestuur hebben we de afgelopen 10 jaar 6 x landelijke congressen georganiseerd voor bestuurders en Future Leaders (publiek, privaat, overheid). Onder de naam ‘Dutch Circular Leadership’ onderzochten we steeds in samenspraak met alle deelnemers wat toekomstbestendig besturen is. Tijdens deze congressen zijn we begonnen om jonge mensen letterlijk een stem te geven, in de vorm van een Future Leaders (YoungBoard) als slijpsteen van de huidige bestuurders. Al deze kennis en kunde heeft er uiteindelijk toe geleid dat ik samen met mijn team van onderzoekers, wetenschappers, bestuurders en de toekomstige generaties Future leaders een nieuw bestuursmodel heb ontwikkeld onder de naam ‘future proof governance ’. Dit toekomstbestendige bestuursmodel focust zich op zorgvuldige horizontale besluitvorming, waarbij verbinding met en draagvlak onder belanghebbenden en de toekomstige generaties centraal staat.

Toekomstbestendig bestuur

Het is mijn stellige overtuiging dat we de grote maatschappelijke vraagstukken zoals klimaatverandering, stikstofcrisis, het landbouwakkoord, biodiversiteit, sociale ongelijkheid en herstel van vertrouwen in de overheid en het bedrijfsleven alleen maar kunnen oplossen als we onze manier van besluitvorming (‘governance’) weten aan te passen. Eerlijker, transparanter en met de inbreng van meer mensen en groepen die nu vaak niet gehoord worden.

Onze mooie Nederland, alle huidige inwoners en de toekomstige inwoners, maar ook bedrijven en overheidsinstellingen verdienen het om goed bestuurd te worden. Toekomstbestendig besturen lijkt een moeilijk, taai en ‘saai’ onderwerp, en toch geloof ik dat we er met z’n allen doorheen moeten om Nederland gidsland te laten zijn in ‘goed bestuur’.

En ons land kan dit, het zit in ons Nederlandse DNA. Wij zijn het land van met z’n allen samenwerken achter de dijken tegen het water. Wij zijn het land van het Rijnlands denken en wij zijn het land van directe communicatie en transparantie. Wij kunnen dit!

Mildred Hofkes is onderzoeker en publicist, eigenaar en directeur van Bureau Hofkes Stakeholder Research & Management (BHRM) en oprichter van het platform NieuwBestuur. Met haar bureau maakt Hofkes zich sterk voor ‘toekomstbestendig besturen’ middels stakeholder- en reputatieonderzoeken. Haar motto is’ helder water stroomt van boven’. Volg Mildred Hofkes haar zoektocht naar ‘goed bestuur’ via Linkedin.

Geef jongeren/Youngboards een stem bij de besluitvorming en versnel daarmee de energietransitie. 

Haarlem, 19 april 2023

Binnenkort presenteert minister Rob Jetten de aangescherpte klimaatplannen voor het bedrijfsleven en overheid. Die zijn hard nodig want we liggen nog (lang) niet op koers om de nationale klimaatdoelen te halen voor 2030.

De generatietoets – In 2021 onderschreef het kabinet al dat het perspectief van jongeren structureel betrokken dient te worden bij beleidsvorming. Het kabinet beloofde een ‘generatietoets’ in te voeren bij de ontwikkeling van wet- en regelgeving.Middels het klimaatfonds heeft het kabinet 35 miljard euro ter beschikking om Nederland ‘koploper’ te laten zijn in de Europese energietransitie. De bewindslieden zetten daarbij in op stevige bindende maatwerkafspraken met de grootste bedrijven van Nederland. Om te borgen dat de baten van deze subsidie niet eenzijdig neerslaan bij één bepaalde (leeftijd)groep in de samenleving, wil het kabinet een generatietoets op nemen.

Maar niemand weet hoe? – De generatietoets is volgens de definitie die de overheid aanhoudt een ‘instrument dat, door het gebruik van bestaande kwantitatieve data en kwalitatieve informatie, in kaart brengt (in) welke (mate) beleid, wet- of regel- geving impact heeft op de leefomstandigheden van generaties in het heden en in de toekomst’.
En daar wringt nou net de schoen. Want niemand weet hóe deze belangrijke generatietoets uitgevoerd kan worden in de praktijk, laat staan dat deze kan worden vastgelegd binnen de ‘bindende maatwerkafspraken’ met de industrie. Het gevaar is dat een goed bedoeld instrument vervalt in een onuitvoerbaar en complexe brei van data en ‘afvinklijstjes’ en daarmee haar doel voorbij schiet.

Installeer YoungBoards binnen organisaties- Ik pleit daarom voor het installeren van een #Youngboard bij bedrijven die geld willen ophalen bij het #klimaatfonds. Een Youngboard is een groep jonge mensen uit de eigen organisatie, die dient als (morele) slijpsteen van het bestuur bij toekomstbestendige besluitvorming. Om te voorkomen dat de YoungBoard een ‘afvink’ exercitie gaat worden, moet deze groep getraind worden en gecertificeerd als toekomstbestendig/ future proof.
Een Future Proof Youngboard ververst zichzelf jaarlijks met nieuwe Future Leaders uit de organisatie. En die melden zich alleen aan als ze zien dat de Youngboard daadwerkelijk impact heeft op de besluitvorming.

Geen ‘future washing’-  Pas daarbij op voor ‘future washing’. Wij zien steeds vaker ‘next generation boards’ of ‘future boards’ verschijnen binnen organisaties. Een Youngboard heeft pas kans van slagen wanneer het huidige bestuur zelf meedoet. Dat betekent dat de bestuurders een ‘bestuurswende’ doormaken (door training) en zo leren écht open te staan voor het perspectief van jongeren. Alleen zo kan het bestuur het toekomstige perspectief daadwerkelijk meenemen in de besluitvorming.

Als een bestuur nog niet zo ver is, vervalt de organisatie vaak in oude patronen en droogt het jongerenperspectief snel op.
En dat is ‘eeuwig’ zonde, want dan zijn we weer terug bij af.

Meer leren over Youngboards & Future Proof Governance? Sluit je aan op 23 mei vanaf 15.00 uur in Haarlem voor de ‘Circle of Influence’ en leer meer over YoungBoards en het Future Proof Governance programma.

Alle organisaties met de ‘billen bloot’ – met nieuwe Europese wet- en regelgeving

Blog 14 maart 2023

Door: Mildred Hofkes, bestuursadviseur Future Proof Governance / CSRD-ESRS

Toekomstbestendig besturen is urgent. Het gaat in de kern om de levensvatbaarheid van de organisatie. Niet alleen door bij te dragen aan een leefbare wereld, maar ook om binnen die wereld relevant te blijven als organisatie. Relevant voor jonge mensen in een krappe arbeidsmarkt, relevant voor stakeholders zoals klanten, leveranciers en financiële partners en relevant voor een maatschappij in transitie. Nieuwe verplichte rapportage-regels vanuit Europa dwingen organisaties met de ‘billen bloot’ te gaan. “Greenwashing’  of ‘Future washing’  is er niet meer bij. Op 28 maart 2023 organiseren we vanuit NieuwBestuur een netwerk bijeenkomst over YoungBoards & Toekomstbestendig Besturen. Hierbij komen de nieuwe rapportage-regels ook aan bod. In onderstaand artikel beschrijft Mildred Hofkes welke impact dit gaat hebben ook op uw organisatie.

Transparant rapporteren- Toekomstbewust besturen is naast sturen op ook rapporteren over datgene wat er toe doet. Nieuwe Europese wetgeving (CSRD en ESRS) verplicht bedrijven om transparant te rapporteren over de impact die de organisatie heeft op klimaatverandering, sociaal beleid en transparant bestuur (ESG).  Voor grote beursgenoteerde bedrijven geldt dit al vanaf het boekjaar 2024, voor (grote) MKB bedrijven vanaf het boekjaar 2025.

Blik van binnen naar buiten- Het interessante aan deze nieuwe rapportage-regels is dat ze twee kanten op gelden, dus zowel ‘insight-out’ als ‘outside-in’.  Insight-out betekent dat bedrijven ‘van binnenuit’ inzichtelijk moeten gaan maken welke impact zij met hun bedrijfsvoering uitoefenen op mens en milieu. Dat betekent dat organisaties moeten gaan rapporteren over de interne bedrijfscultuur, hoe zij bijvoorbeeld zorgen voor een veilige en gelijkwaardig werkomgeving, maar ook hoe groot hun Co2 uitstoot is of waar hun grondstoffen vandaan komen. Binnen de nieuwe wet en regelgeving is met name de kwaliteit van de informatie belangrijk. Dus alleen melden dat je een veilige werkomgeving nastreeft, is niet (langer) voldoende. Hoe zorg je dan precies voor een veilige werkomgeving? Accountants zullen de niet-financiele data en informatie gaan controleren op volledigheid en betrouwbaarheid

Blik van buiten naar binnen- ‘Outside-in’ betekent dat organisaties de buitenwereld/stakeholders moeten gaan bevragen over de verwachting en behoeftes die zij hebben op het gebied van klimaatverandering, sociaal beleid en transparant bestuur. Dat betekent in de praktijk allereerst je stakeholders in kaart moet gaan brengen en vervolgens goed stakeholderonderzoek moet (laten) uitvoeren onder klanten, leveranciers, strategische partners, overheden, maatschappelijke organisaties, omwonenden, kennisinstituten etc om uit te vragen wat hun behoeftes zijn ten opzichte van de organisatie. Als je dit goed uitvoert, biedt een stakeholder materialiteitsonderzoek het bestuur veel relevante informatie over de materialiteit van de organisatie vanuit het perspectief van de externe stakeholders. Ook hierbij geldt, dat de accountant de externe data en informatie zal gaan controleren op volledigheid en betrouwbaarheid.

Voordeel: de dubbele blik op de organisatie – Deze nieuwe rapportage regels hebben voor- en nadelen voor organisaties. Een groot voordeel is dat de ‘dubbele materialiteitsanalyse’ de organisatie veel bruikbare sturingsinformatie oplevert over welke waarde zij toevoegen zowel intern als extern. Het vormt bovendien het fundament voor een goed duurzaamheid- en een sociaal inclusief beleid. Omdat de rapportageregels straks voor iedere organisatie geldt, wordt het voor de buitenwereld makkelijker om bedrijven met elkaar te vergelijken op het gebied van hun impact op duurzaamheid en sociaal beleid. “Greenwashing’ en Future washing’ oftewel je beter voordoen dan je bent, wordt voor organisaties steeds moeilijker. Organisaties zullen allemaal met de ‘billen bloot’ moeten.

Nadeel: door de bomen het bos niet meer zien- Het nadeel is dat veel bestuurders door de nieuwe rapportage regels de bomen het bos niet meer zien en de regie kwijtraken. Zij weten simpelweg niet waar te beginnen. Voor die bestuurders hebben wij het Future Proof Governance programma ontwikkeld. Dit programma ondersteunt organisaties met het verzamelen van relevante informatie die nodig is om meer inzicht te krijgen in de impact die de organisatie maakt, zowel intern (met de stem van de toekomst), als extern (de stemmen van buiten).

De stem van de toekomst- Een belangrijk onderdeel van het Future Proof Governance programma vormt de #YoungBoard. Een YoungBoard is een groep jonge medewerkers (Future Leaders van maximaal 35 jaar) die een slijpsteen vormen voor het bestuur bij toekomstbestendige besluitvorming. Zij dragen belangrijke duurzaamheid- en sociale rechtvaardigheidsthema’s aan die aansluiten bij de nieuwe wet- en regelgeving. Zo slaan bestuurders twee vliegen in 1 klap; ze betrekken hun jonge medewerkers bij toekomstbestendige besluitvorming en ze worden ‘future proof’ omdat ze belangrijke inzichten krijgen over de impact van hun organisatie op de binnen- en buitenwereld.

Oceans Haarlem- 28 maart 2023- Netwerkbijeenkomst YoungBoards en Toekomstbestendig Besturen

Wil je meer leren over YoungBoards en het Future Proof Governance programma?

Op 28 maart organiseren we weer een ‘Circle of Influence’ bij Oceans Haarlem, waarbij Current Leaders & Future Leaders met elkaar in dialoog gaan over de thema’s van toekomstbestendig besturen.

  • Kaarten voor de bijeenkomst op 28 maart 2023 kun je hier bestellen.

Interview toon aan de top

Onderzoek naar de Toon aan de Top wordt wederom onder de aandacht gebracht in de Noord-Hollandse Dagbladen

Vandaag staan we opnieuw in de krant! Ons onderzoek naar de Toon aan de Top wordt op 4 mei 2021 wederom onder de aandacht gebracht in de Noord-Hollandse Dagbladen. Met een groot inhoudelijk artikel. Ik ben blij dat de urgentie en thematiek opnieuw geagendeerd worden. We hebben meer kennis en inzicht nodig over de systematiek aan de top. Laten we het debat breder voeren.

De strekking van het artikel is: groener ondernemen met meer aandacht voor de aarde, waarbij iedereen gelijke kansen krijgt, dat wil iedereen. Vrijwel iedere bestuurder spreekt er over, maar…. de daden blijven uit. Groei en winst zijn nog steeds leidend bij besluiten. Ten kosten van de natuur en van de menselijke maat.

Op deze manier zijn alle duurzame en inclusieve beloftes voor 2030 kansloos. Deze boodschap brachten we al in maart 2021, maar de NoordHollands Dagbladen (Haarlems Dagblad, Gooi en Eemlander, Leids Dagblad etc) pakken het vandaag opnieuw op. Ik hoop dat we het debat breder voeren, tussen generaties en met elkaar.

Laten we de mythes van de financiële markten ter discussie stellen en na denken over de werkelijke waarden van bedrijven, vertaald in stakeholderwaarden en maatschappelijk draagvlak.

Het interview:

Iedereen praat erover; daden ontbreken

’Groener’ ondernemen, met aandacht voor de aarde en waarbij iedereen gelijke kansen krijgt. Onhaalbaar als er niks verandert in de bestuurskamers van bedrijven en publieke organisaties, blijkt uit onderzoek van het Haarlemse onderzoeksbureau Bureau Hofkes. Groei en zoveel mogelijk winst zijn nog steeds leidend bij besluiten. Mildred Hofkes: „Op deze manier zijn de verkiezingsbeloftes om de economie te verduurzamen kansloos.”

Ze is eigenaar van het bureau dat al elf jaar onderzoek doet naar de ’toon aan de top’. Het zogenaamde ’ideale plaatje bij goed bestuur’ en wat daar in de praktijk van terecht komt volgens de bestuurders. De eerste keer is het onderzoek uitgevoerd in 2009, tijdens de kredietcrisis. ’De schade die dit aanricht is zo groot, over vijf jaar doen we het écht anders’, tekende ze toen op uit de monden van topbestuurders. Bestuurders die beloofden hun focus te verleggen van winstmaximalisatie naar een strategie die goed is voor de maatschappij en de aarde. Met aandacht voor alle betrokkenen, van werknemers tot klanten, aandeelhouders tot omwonenden, het klimaat en voor maatschappelijke problemen. Waarin bijvoorbeeld een kledingmerk ervoor zorgt dat haar textiel duurzaam en met een eerlijke beloning voor alle partijen wordt gemaakt.

Dezelfde beloftes

In 2014, 2018 en 2020 herhaalde Hofkes het onderzoek. Wat blijkt? Nog steeds dezelfde beloftes maar ondertussen is er niets veranderd. In het laatste onderzoek in 2020 bevroeg ze niet alleen de huidige bestuurders (gemiddelde leeftijd 57 jaar) maar ook jonge talenten, de bestuurders van de toekomst (gemiddelde leeftijd 27 jaar). „De bestuurders zeggen wél dat ze het anders willen, maar hoe ze dat voor elkaar moeten krijgen weten ze niet. En wie daar wel ideeën over heeft, komt niet aan de bal”, vat Hofkes de redenen in een notendop samen. De wensen van de twee groepen verschillen niet veel, iedereen wil duurzaamheid, innovatie en inclusie leidend laten zijn. Volgens de huidige bestuurders krijgen ze daar noch de tijd noch de middelen en worden ze afgerekend op winst. Jonge bestuurders vinden dat ze niet mee mogen praten, de directie bepaalt wat er gebeurt.
In elf jaar tijd zou er toch wat veranderd moeten zijn, de bestuurders die toen op het pluche zaten, zijn inmiddels met pensioen. „Wat je ziet is dat bestuurders vaak kopietjes van zichzelf aannemen. Jonge talenten met een frisse mening gaan ergens tussen de dertig en veertig in het spoor van de organisatie lopen en zich hetzelfde gedragen als de huidige top”, verklaart Hofkes. De jongeren die dat niet willen vertrekken naar een andere werkgever of beginnen voor zichzelf. „De oude stijl, met een gesloten cultuur en de directie die bepaalt, heerst nog bij 75% van de bedrijven. Bij maar 25% is de stijl circulair, open en met veel dialoog met alle partijen.”
De coronacrisis is een kans om het roer om te gooien, om te kiezen voor ’groen’. „Dat zie je ook terug bij circulaire ondernemingen en jonge talenten. Bij de andere ondernemingen hoor je ’eerst ons bedrijf overeind houden’ en ’werkgelegenheid behouden’, bijvoorbeeld bij de luchtvaart. Daarvoor waren ze niet duurzaam en dat zijn ze straks ook niet. Ze zitten in hun ’eigen bubbel’ ”, volgens Hofkes.
„Wat je bijdraagt aan het welzijn van een samenleving telt niet mee als je bij de bank langsgaat voor een lening voor je nieuwe bedrijfspand. Dan telt winst weer. Dat maakt het lastig om te veranderen, het zit overal in ons systeem.”

Feminien

Aansturen volgens de oude stijl is makkelijker, er is maar één knop om aan de draaien: winst of bijvoorbeeld bij publieke organisaties als Hogescholen en Universiteiten studentenaantallen. Bij groen en inclusief ondernemen zijn dat er veel meer. Wat is de CO2-uitstoot of klimaatimpact van het bedrijf, hoe tevreden zijn werknemers, wat is de bijdrage aan maatschappelijke problemen? Om maar een paar te noemen. Daarvoor is dialoog tussen alle partijen die bij de organisatie betrokken zijn nodig en dat hebben bestuurders nooit geleerd. Het vraagt om meer feminiene kwaliteiten. Niet per se meer vrouwen aan de top, maar eigenschappen die als ’feminien’ worden gezien als ’zorg voor anderen’,
’luisteren’ en ’partijen verbinden’.„Let wel, die jonge talenten willen niet de rol van de huidige bestuurders overnemen, daar zijn ze nog helemaal niet aan toe. Ze willen gewoon gehoord worden.”
Wat er wel in die elf jaar tijd is gebeurd. „Iedereen praat er nu over. Dat is anders”, volgens Hofkes. De kans dat de echte veranderingen van de zittende bestuurders komen is niet groot, blijkt uit het onderzoek. „Het huidige bestuur beschikt niet over de juiste vaardigheden en staat er niet voor open om via training of coaching die te leren.” Verandering zou al heel klein en simpel kunnen starten, zoals bijvoorbeeld de agenda omdraaien bij vergaderingen: „Onderwerpen als duurzaamheid en inclusie staan nu vaak onderaan. Het helpt om gewoon de agenda om te draaien en daarmee te beginnen.”

Goede voorbeelden

Gelukkig zijn er inmiddels ook voorbeelden van bedrijven die wel de omslag hebben gemaakt. „Het Havenbedrijf Amsterdam heeft als doel gesteld dat ze in 2030 geen kolen via hun haven meer willen transporteren. Op dit moment zijn olie en kolen het leeuwendeel van hun omzet.” Het is een verandering die ze samen met kolenleveranciers willen bewerkstelligen.
„Alle belanghebbenden worden betrokken en dan merk je dat hun open houding andere partijen aantrekt met dezelfde insteek.” Ander mooi voorbeeld, het MBO Friesland College met 14.000 leer-lingen. „Van oudsher zitten 30 leerlingen in een klas die door een leraar onderwezen worden. Nu gaan ze in de praktijk leren met ondersteuning van hun leraren. Vroeger leerde je bijvoorbeeld voor elektricien of automonteur. Met de nieuwe elektrische auto’s moet je allebei kunnen. Dat lukt met die nieuwe opzet.”
Een ander positief signaal is het rapport dat werkgeversverenigingen VNO-NCW samen met het MKB afgelopen februari presenteerden. In het ’Koersplan 2030 ondernemen voor brede welvaart’, roepen zij bedrijven op om bij te dragen aan een samenleving waarin iedereen gelijke kansen krijgt, om zich in te zetten voor een duurzame leefomgeving met voldoende economische groei om die brede welvaart mogelijk te maken. De voortekenen zijn goed, nu de daden nog.

Over Mildred Hofkes
Mildred Hofkes (1971) is oprichter en eigenaar van Bureau Hofkes Stakeholder Onderzoek (2006). Het bureau is gespecialiseerd in stakeholder en reputatieonderzoek en strategisch advies aan bestuurders. Sinds 2008, na de val van Lehman Brothers en de start van de financiële crisis, doet het bureau onderzoek naar de optimale aansturing van bedrijven. Met de insteek: hoe kunnen bedrijven toekomstbestendig besturen met meer oog voor mens en natuur?

Dit interview kan je ook downloaden in PDF-formaat.

Tekst: Yvonne Hulsbos
Datum: 04-05-2021
Verschenen in: Noord-Hollandse Dagbladen

Onderzoek Toon aan de Top - 202-2021

Onderzoek Toon aan de Top 2020 – 2021: Oorlog in de bestuurskamer tussen korte en langetermijnbelangen

Verkiezingsbelofte politieke partijen vergroening economie niet waar te maken

Tien jaar onderzoek van 2009 – 2020 onder 80 bestuurders naar de toon aan de top wijst uit dat de huidige bestuurders de transitie naar een circulaire en inclusieve economie niet gaan waarmaken. De progressie van de afgelopen tien jaar is minimaal en de bestuurskamers zijn te weinig ververst voor een overtuigende toekomstbestendige en ‘groene’ agenda. Langetermijndoelen zoals investeren in verduurzaming, innovaties en inclusie krijgen door de druk van de financiële markten nauwelijks kans. Bestuurders tonen zich weinig optimistisch dat dit de komende jaren radicaal verandert. Volgens hen is slechts 20-25% van de huidige bestuurders intrinsiek gemotiveerd om te verduurzamen. Ruim driekwart van de bestuurders niet. De verkiezingsbelofte van politieke partijen om de economie te verduurzamen is kansloos als de bestuurskamers niet meebewegen. Dit concludeert het Haarlemse onderzoeksbureau Bureau Hofkes na 80 interviews met topbestuurders en jonge aankomende bestuurders (future leaders)

Cover e-rapport resultaten Toon aan de Top 2020Resultaten onderzoek Toon aan de Top 2020-2021

Hoe toekomstbewust zijn de Nederlandse bestuurskamers?

Jaar uitgave: 2021 | aantal pagina’s: 76
Ebook bestellen

‘Veel woorden, weinig daden’

In februari presenteerden werkgeversverenigingen VNO-NCW en MKB-Nederland gezamenlijk het Koersplan ondernemen voor brede welvaart. Daarin roepen zij bedrijven op om bij te dragen aan een inclusieve en duurzame samenleving. Uit het onderzoek ‘toon aan de top’ blijkt ook dat onder bestuurders de noodzaak van een circulaire toon aan de top breed gedragen wordt: verduurzaming en lange termijn belangen moeten de focus zijn. Zowel de 40 huidige bestuurders als de 40 toekomstige bestuurders geven het huidige duurzame en inclusieve beleid aan de top echter een onvoldoende (score respectievelijk 50 en 46 op een schaal van 100). Binnen de bestuurskamer wordt weliswaar steeds vaker gepraat over verduurzaming en een circulaire economie, maar het gedrag is de afgelopen 10 jaar hetzelfde gebleven. ‘Veel woorden, weinig daden’ beschrijven bestuurders het gedrag van zichzelf en hun peers kernachtig. Toekomstige leiders (future leaders) zien de duurzaamheidsplannen van de huidige bestuurders als ongeloofwaardig. Zij nemen een discrepantie waar in wat wordt beloofd en wat zij in de praktijk waarnemen binnen de organisaties waar zij voor werken.

Coronacrisis extra belemmering voor verduurzaming

Volgens zowel de huidige als de toekomstige leiders is ruim 75% van de huidige bestuurders nog traditioneel en behoudend van toon tegenover 20%-25% die inclusief en vernieuwend wil zijn. Bestuurders schetsen het beeld van een oorlog die gaande is in de bestuurskamers tussen de korte en langetermijnbelangen. Het zittende leiderschap is nog te veel verbonden aan primaire financiële waarden zoals kortetermijnrendement en winstmaximalisatie. Hierdoor komt de transitie niet overtuigend op gang. Op papier zijn hun plannen in lijn zijn met het klimaatakkoord en de richtlijnen van de Europese Unie. De haalbaarheid van deze plannen is echter secundair. Bestuurders worden er ook nauwelijks op getoetst door hun Commissarissen. Daarnaast maken bestuurders zich zorgen over de afnemende innovatiekracht van bedrijven door de coronacrisis, terwijl innovatie noodzakelijk is voor de transitie naar duurzaamheid. Door het noodgedwongen thuiswerken vindt er de komende tijd minder innovatie plaats. De beste ideeën worden toch geboren bij het koffiezetapparaat op kantoor, aldus een bestuurder.

Positieve beweging door diversiteit

Bij met name organisaties met meer diversiteit in de top, wordt een positievere beweging waargenomen richting meer groen, innovatie en inclusief. Deze organisaties blijken sterker gericht te zijn op stakeholderdialoog en partnerschappen aangaan en tonen volgens de future leaders ook geloofwaardiger gedrag aan de top richting een toekomstbestendige en circulaire economie. Ruim twee-derde van de toekomstige leiders (future leaders) geeft aan zich meer verbonden te voelen met dergelijke bedrijven. Deze groene toon aan de top voert echter nog lang niet de boventoon.

10 jaar onderzoek naar de ‘toon aan de top’

In 2009, 2014 en 2018 voerde Bureau Hofkes eerder onderzoek uit onder topbestuurders naar de gewenste en ervaren toon aan de top. De afgelopen tien jaar tonen aan dat de geloofwaardigheid van de huidige bestuurders met betrekking tot verduurzaming en inclusie eerder afneemt dan toeneemt. Volgens de 80 geïnterviewden uit het onderzoek van 2020 wordt het zogenaamde ‘greenwashing’ op grote schaal toegepast. Dit betekent dat aan de buitenkant een groen verhaal wordt verteld, maar binnen de bestuurskamers verandert het beleid niet wezenlijk. Toezichthouders en Raden van Commissarissen zorgen ook voor onvoldoende nieuw elan in de bestuurskamers. Zij blijven hun voorkeur uitspreken voor behoudende bestuursprofielen en risicomijdend gedrag. Hierdoor krijgt vernieuwing en verjonging aan de top nauwelijks kans. Mildred Hofkes, onderzoeksleider: “We hebben ook gekeken naar de wijze van rapporteren in de jaarverslagen van de 100 meest invloedrijke bedrijven van Nederland. We zetten daar als onderzoeksteam vraagtekens bij: Er wordt nauwelijks gerapporteerd over de governance met betrekking tot de energietransitie, waardoor de maatschappij geen zicht krijgt op de werkelijke progressie op het gebied van circulariteit en maatschappelijke bijdragen. Bestuurders vertonen vandaag de dag, ondanks beloftes en goede intenties, hetzelfde gedrag gericht op kortetermijnbelangen als 10 jaar geleden. Hierdoor raken ze steeds meer ‘out-of touch’ met wat de maatschappij van hen vraagt” aldus Mildred Hofkes.

 

Kerngegevens 4de onderzoek naar de Toon aan de Top 2020 – 2021

Bureau Hofkes voert sinds 2009 een doorlopende cultuurstudie uit onder bestuurders naar de verduurzaming van de toon aan de top. Het nationale reputatieonderzoek naar de toon aan de top is gestart in 2009, 2014, 2018 en het 4de onderzoek vond plaats eind 2020. Aanvullend dit jaar is dat naast huidige leiders ook toekomstige leiders met leiderschapsambities zijn meegenomen in het onderzoek. De veertig jonge leiders (50% vrouw en 50% man) zijn onder de 30 jaar en volgen een trainee-programma of zijn werkzaam als young professional. Zij kijken met een frisse blik naar de huidige toon aan de top binnen hun eigen organisatie.


Profiel 40 geïnterviewden huidige bestuurders
Geslacht:
55% man en 45% vrouw
Gemiddelde leeftijd:
Functie: 57 jaar
Sector:
CEO, Lid Raad van Bestuur, Lid Raad van Commissarissen, eindbeslissers
Omvang organisatie:
25% minder dan 250 medewerkers
35% tussen de 250-3000 medewerkers
40% meer dan 3000 medewerkers
Score toekomstbestendigheid huidig leiderschap op Reputatiebarometer® volgens huidige leiders:
Score 50 (op schaal van 1- 100 ) kwetsbare reputatie huidige leiderschap

Profiel 40 geïnterviewden toekomstige leiders
Geslacht:
50% man en 50% vrouw
Gemiddelde leeftijd:
27 jaar
Functie:
Trainee/Young professional/Management Development Programma
Sector:
Privaat 38%, semi-publiek 44% openbaar bestuur 18%
Omvang organisaties:
35% minder dan 250 mederwerkers
35% 250- 3000 medewerkers
30% meer dan 3000 medewerkers
Score toekomstbestendigheid van huidig leiderschap op Reputatiebarometer® volgens Toekomstige leiders:
Score 46 (op schaal van 1- 100 ) kwetsbare reputatie huidige leiderschap

Onderzoeksteam
Drs. Mildred Hofkes, initiatiefnemer en hoofdonderzoeker & dr. Miriam Staal-Cuppen senior governance-specialist Onderzoeksteam-ondersteuning: Mandy Bakker en Abel Koentjes.

Bekijk ook deze discussie op LinkedIn naar aanleiding van ons onderzoek:

NieuwBestuur bestaat 10 jaar, de bestuursmodellen van de toekomst

In 2010, midden in de financiële crisis, richtten we het platform NieuwBestuur op. Doel was de zoektocht naar nieuwe bestuursmodellen. Want als het financiële model niet langer leidend is, wat dan wel? In dit filmpje laten we onze zoektocht zien van 2009 tot en met nu. De tijdlijn laat geeft een mooi inzicht hoe de  ‘toon aan de top’ zich de afgelopen tien jaar heeft ontwikkeld.

 

Persoonlijke coaching

_W_F9363NieuwBestuur &Co: Persoonlijk ontwikkelingsprogramma voor Nieuwe Bestuurders van nu. Lees meer

Actueel: Succesvolle lustrumeditie 5e Nationale Reputatie Congres!

5de Nationale Reputatie CongresHet 5e Nationale Reputatie Congres was een succes!
Op donderdag 24 maart vond de lustrumeditie van het 5e Nationale Reputatie Congres plaats in de Westerliefde Amsterdam. Binnenkort volgt het verslag en een impressie met foto’s.

Nieuwe Bestuurstafel Intern Toezicht succesvol afgerond!

 

IMG_3699

Nieuwe Toezichthouders geslaagd!
Op 4 maart is de 3-daagse training de Nieuwe Bestuurstafel Intern Toezicht succesvol afgerond. Tijdens deze training, speciaal ontwikkeld voor intern toezichthouders, hebben 12 deelnemers hard gewerkt aan zichzelf om hun eigen bewustwording om te kunnen zetten naar het effectieve Nieuwe Besturen.

 

Lees meer

Het Nationale Reputatieonderzoek onder topbestuurders 2014

on-balans-voor-groei10

Op 8 september 2014 publiceerde Bureau Hofkes de belangrijkste bevindingen uit het Nationale Reputatieonderzoek onder topbestuurders 2014 in het Financieele Dagblad. Het Nationale Reputatie onderzoek vormt een vijfjaarlijkse studie van Bureau Hofkes naar de toon aan de top binnen de Nederlandse bestuurskamers.

Lees meer