De Bestuurswende: van groei naar draagvlak

Met ons kennisplatform NieuwBestuur houden we ons sinds 2010 bezig met onderzoek naar toekomstbestendige bestuursmodellen. Wat is goed bestuur en waar herkennen we dat aan als maatschappij? Zeker de laatste tijd is die vraag zeer actueel. Bedrijven, medewerkers, investeerders maar ook maatschappelijke partijen vragen zich steeds vaker af wat houdt de ‘G” van Governance binnen de ESG-criteria nu precies in? Hoe worden bedrijven duurzaam en inclusief bestuurd en hoe komen toekomstbestendige besluiten tot stand?

Mijn ervaring is dat daar een openlijke ‘bestuurswende’ voor nodig is. Bij toekomstbestendig besturen gaat het om de sprong maken in denken van groei naar denken in draagvlak. En dat vraagt specifieke (nieuwe) vaardigheden van bestuurders en leiders. In dit artikel legt Mildred Hofkes, bestuursadviseur en oprichter van NieuwBestuur uit wat zij verstaat onder de ‘Bestuurswende’.

Wil je meer leren over toekomstbestendig besturen en de ‘bestuurswende’ , kom dan naar onze netwerkbijeenkomst over toekomstbestendig besturen op 31 januari 2023 vanaf 15.00 uur bij Oceans Haarlem. Koop hier je ticket!

Einde aan groei – het oude besturen is voorbij

De traditionele manier van besturen en besluitvormingsprocessen functioneren niet goed. Hoe actueel dat is geeft Kim Putters, voorzitter van de Sociaal Economische Raad (SER) begin januari 2023 aan in de Volkskrant; De plekken waar de traditionele macht wordt uitgeoefend, zijn aan verandering toe’ stelt Kim Putters. “Het maatschappelijke model dat zich richt op materiële groei loopt op zijn einde..’

Putters legt uit “Vroeger, als er iets geregeld moest worden, gingen de mensen die er toe deden vergaderen tot ze een ons wogen. Daar kwam dan wat uit, ze noemden het een akkoord, proostten erop en zeiden: we kunnen weer dóór! “Deze manier van besluitvorming werkt niet meer” stelt Kim Putters. ”De plekken waar de traditionele macht wordt uitgeoefend, het hele bestel zelfs, zijn aan verandering toe. We zitten aan het einde van een economisch en maatschappelijk model dat zich richt op materiele groei. Het zal duurzamer moeten. Gelijker. En we moeten heel anders gaan kijken naar organisaties en zeggenschap.”

 

Het begint allemaal bij draagvlak

Wat ik interessant vind aan de uitspraken van Kim Putters is dat hij zo duidelijk het einde van de ‘groeifocus’ benoemt in bestuurskamers. Ik voeg daar graag aan toe ‘van groei naar draagvlak’. Toekomstbestendig besturen draait in de kern om draagvlak creëren. Onder jonge mensen, zodat zij graag bij je komen werken. Onder belanghebbenden zoals milieuorganisaties en omwonenden, zodat zij geen rechtzaken beginnen tegen je, maar je juist publiekelijk ondersteunen, en door maatschappelijk draagvlak omdat je als organisatie de verbinding zoekt met de buitenwereld voor je ‘license to operate’.

 

Van groei naar draagvlak

Voor deze omslag is een andere manier van denken nodig in de bestuurskamer. Dat gaat niet zonder leercurve. Het mooiste is als bestuurders publiekelijk hun leercurve hierover delen, zodat de nieuwe inzichten over verduurzaming en inclusief besturen voor de buitenwereld betrouwbaar en geloofwaardig over komen.  Hoe dat werkt kon je goed zien eind vorig jaar bij premier Rutte. Rutte werd alom geprezen voor zijn excuus-toespraak voor het Nederlandse slavernij verleden. Wat daarbij vooral werd gewaardeerd is dat Rutte openlijk inzicht gaf in zijn persoonlijke leercurve.

De leercurve ‘ik had het mis’
Rutte zei “Ik dacht: de slavernij is een geschiedenis die ver achter ons ligt. Ik had het mis. Want eeuwen van onderdrukking en uitbuiting werken door in het hier en nu. In racistische stereotypen, in discriminerende patronen van uitsluiting, in sociale ongelijkheid. En om dat te doorbreken, moeten we ook het verleden open en eerlijk onder ogen zien.”
Rutte zegt in feite; ik zag het eerst zo, maar ik had het mis, want ik zag daarbij allerlei stemmen over het hoofd, waar ik niet naar geluisterd had, dat heb ik nu wel gedaan en nu zie ik het zo’

De Bestuurswende
In mijn werk als bestuursadviseur noem ik dat ‘de bestuurswende’. Het is een mooi proces als je ziet gebeuren dat bestuurders het inzicht krijgen dat hun perspectief niet het leidende perspectief is, maar dat er meer stemmen en inzichten van betekenis zijn.  Die bewustwording verloopt vaak langs 3 niveaus 1) het begint met bestuurders die open leren te staan voor stemmen van buitenaf, écht leren te luisteren naar andere perspectieven 2) vervolgens ook met die stemmen verbinding weten te maken (zodat er wederzijdse erkenning plaatsvindt) en 3) tot slot het vermogen tot zelfreflectie toepassen (‘ik had het mis’).

Informatiebijeenkomst over toekomstbestendig besturen  ‘Shoot for he Stars’ 31 januari 2023
Pas als je als bestuurder gaat inzien dat jouw kijk op zaken niet de norm is, en je daarvoor (openlijk) verantwoordelijk neemt, komt er ruimte voor anderen. Het resultaat is dat er besluiten tot stand komen met meer draagvlak bij grotere groepen. Dat noemen wij toekomstbestendig besturen!

Wil je meer leren over hoe je bestuurt vanuit draagvlak. kom op 31 januari 2023 naar onze netwerkbijeenkomst over toekomstbestendig besturen vanaf 15.00 uur bij Oceans in Haarlem. Koop hier je ticket 

#toekomstbestendig #besturen #leiderschap #bestuurswende

Podcast met Mildred Hofkes, oprichter NieuwBestuur over toekomstbestendig besturen

In podcast van 14 december van The Value Society gaat Judy Schnitger – Zwinkels in gesprek met Mildred Hofkes, bestuursadviseur Toekomstbestendig Besturen, eigenaar van Bureau Hofkes Stakeholder Research & Management (BHRM) en oprichter van NieuwBestuur, alsmede onderzoeker, schrijver en inspirator. Een heleboel tegelijk. Het is wel duidelijk dat ze niet in een hokje past. Een prachtig gesprek over de ‘G’, het ondergeschoven kindje van #ESG. Over complexe besluitvorming en over hoe dat toekomstbestendig kan. Over waarden als integriteit en moed. Over toekomstige leiders en hoe zij hun stem kunnen laten horen, een stem die ze, mede door de intense stille afgelopen twee jaar, is afgenomen. Een stem, die ertoe doet. Over hoop en mogelijkheden.

Nieuwsgierig?

Je vindt de podcast hier

Veel luisterplezier!

Lessen over Toekomstbestendig Besturen en de blinde vlek van Henk Kamp

Dinsdag 24 oktober 2022 | door Mildred Hofkes

Verbinding maken van mens tot mens, dat is blijkbaar geen vaardigheid waar bestuurders op worden geselecteerd. Wat gaat er keer-op-keer mis? Dit zijn de lessen die we kunnen leren over toekomstbestendig besturen van een interview bij Buitenhof tussen oud-minister Henk Kamp en presentator Pieter Jan Hagens.

Negeren van boze en bange Groningers

Gisteren was oud-minister Henk Kamp te gast bij het actualiteitenprogramma  #buitenhof. Kamp was minister van Economische Zaken tussen 2012-2017 en dus verantwoordelijk voor de gasboringen in Groningen. Het onthutsende interview met Pieter Jan Hagens heeft nog lang na gesudderd bij mij.

Onthutsend omdat Henk Kamp zo duidelijk in zijn bestuurlijke kaarten liet kijken. In 2012 vond in het plaatsje Huizinga de zwaarste aardbeving plaats tot dan toe, 3,6 op de schaal van Richter. De huizen stonden te schudden op hun grondvesten. De Groningers waren boos en bang en lieten van zich horen.Henk Kamp geeft nu aan dat hij in 2013 eerst onderzoek wilde laten uitvoeren naar de feitelijke oorzaken van de beving en de schade. Dat onderzoek duurde 9 maanden. Het bizarre is dat in diezelfde periode in 2013 (dus na de aardbeving in Huizenga) het meeste aardgas werd gewonnen ooit in Groningen, 54 miljard kuub. Terwijl iedereen blijkbaar wist dat ongeveer 27 miljard kuub nodig was voor de ‘leveringszekerheid’. Waarom is dat in hemelsnaam gebeurd wilde Pieter Jan Hagens weten van oud-minister Kamp?

Openstaan voor signalen

Hagens probeert het keer op keer bij Kamp. Toont Kamp enige vorm van zelfreflectie? Kamp stelt dat hij eerst de feiten netjes op tafel wilde hebben voordat hij als minister besluiten kon nemen. Tot die tijd gingen de gaswinning inderdaad gewoon door. Kamp wist ook niet precies waarom dat in 2013 zo veel meer was dan in 2012.Ik probeer mij daar een voorstelling van te maken; Kamp hoorde destijds de bange en boze stemmen van de Groningers niet? Of geloofde hij hen niet? Waarom luisterde hij niet naar hun duidelijke signalen? Daar zei Kamp gisteren het volgende over ‘De oplopende emoties hadden de gesprekken destijds wel bemoeilijkt met de bewoners.’

Wel over praten, maar niet met..

Eerder had Ben van Beurden de CEO van Shell al aangegeven pas rond 2016 door te hebben dat de ‘maatschappelijke acceptatie’ voor de gaswinning in Groningen aan het verdwijnen was. Van Beurden gaf aan dat dat een bestuurlijke fout was geweest; er werd wel óver de Groningers gesproken, maar niet mét.Wat mij raakt is het bestuurlijke onvermogen om de ramen en deuren open te zetten en te luisteren naar de maatschappelijke signalen. Naar de mensen waar het om gaat. Naar boze en verdrietige burgers. Waarom is dat zo moeilijk voor bestuurders?

Rationele bestuurders

Misschien maakte Henk Kamp gisteren onbedoeld duidelijk waarom: het omgaan met emoties van boze en verdrietige mensen is lastig. Want hoe reageer je daar op als ‘rationele’ bestuurder? Zolang het feitelijk is onderzocht, en vertaald is naar cijfers, kunnen rationeel georiënteerde bestuurders er wat mee. Maar het gesprek aangaan, de emoties horen en voelen, de tranen en wanhoop zien van de betrokkenen, en op basis daarvan keuzes maken, oftewel verbinding maken van mens tot mens, dat is blijkbaar geen vaardigheid waar bestuurders op worden geselecteerd. En laat dat nu net de belangrijkste vaardigheid zijn van toekomstbestendig besturen. Open staan voor signalen van buitenaf en het vermogen tot zelfreflectie.

Dit blog is op verzoek van Adformatie gepubliceerd op https://www.adformatie.nl/reputatiemanagement/onthutsend-interview-met-henk-kamp-legt-onvermogen-bloot

Verder lezen over toekomstbestendig besturen? Klik hier

De kracht van scheppende taal

Maandag 20 juni 2022 | door Mildred Hofkes

Afgelopen zondag, tijdens het actualiteitenprogramma WNL op Zondag  viel mij duidelijk op wat de kracht is van taal. Als ik goed luister naar alle ‘grote problemen’ hoor ik vooral veel negatieve duiding in ‘oude taal’. Taal die oordeelt, doodslaat, die niet inspirerend is, niemand vooruit helpt, geen perspectief biedt, ons als burgers eigenlijk alleen maar bang maakt.

‘de 10 plagen’
Zo werd er gesproken over ‘de 10 plagen’ die ons land nu teisteren, het wordt crisis valt om de twee zinnen, zoals de stikstofcrisis, de asielopvangcrisis, de crisis op de woningmarkt, de crisis bij het OM. Er wordt gesproken over de kwetsbaarheid van de coalitie, over de onbestuurbaarheid van ons land, kortom de regie is zoek en ‘alles loopt spaak’.

De taal van de toekomst
Totdat Robbert Dijkgraaf aan het woord komt, onze minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. Hij spreekt scheppende taal, een taal van de toekomst. Zo spreekt hij ‘over nieuwe ontdekkingen en de kracht van de wetenschap’ waarbij hij uitlegt ‘dat we nieuwe domeinen binnen onze samenleving aan het vormgeven zijn, waarbij nog niemand precies weet hoe het eruit gaat zien’.

Zaadjes planten
En zo zegt Dijkgraaf ‘als je iets doet wat nog nooit eerder gedaan is, kom je ook aan bij de grenzen van jezelf, en dat maakt het zo spannend!’ Ik geloof hem meteen gezien de twinkeling in zijn ogen.
Hij benoemt de nieuwe generatie als de nieuwe leiders ‘waar we nu zaadjes in kunnen planten voor het vormgeven van de toekomst’. En dat dat de verantwoordelijkheid is van ons allemaal, om de nieuwe generaties goed op weg te helpen als architecten van de toekomst.

Taal dat perspectief biedt
Dank aan onze Minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap voor het spreken van deze toekomstbestendige taal, waarbij hij woorden laadt met gevoel en betekenis. Zo kunnen wij ons aan deze woorden spiegelen en ons daardoor laten inspireren. Dat biedt perspectief, precies wat we nu nodig hebben!

De taal van toekomstbestendig besturen
Vanuit ons platform NieuwBestuur zijn we impact aan het maken met onze beweging voor toekomstbestendig besturen  . We leiden YoungBoards op met jonge mensen (tussen de 25 en 35 jaar) binnen organisaties die een plek krijgen bij de besluitvormingsprocessen van de directie. We brengen Future Leaders bij elkaar en geven hen les in onze Academy voor Toekomstbestendig Besturen (Future Proof Governance), waarbij we inderdaad zaadjes planten bij de nieuwe generatie met betrekking tot toekomstbestendige besluitvorming.
Daarbij leren we de Future Leaders hoe belangrijk taal is. Hoe ze bijvoorbeeld kunnen ontdekken welke woorden, zinnen en gedrag de ongeschreven regels laten zien van een organisatiecultuur.

Robbert Dijkgraaf gaf bij WNL op Zondag een mooi voorbeeld van de taal van toekomstbestendig besturen. Dat was verfrissend, inspirerend en tegelijk hoopgevend.  We mogen als land blij zijn met zo’n toekomstbewuste minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap!

Meer van dit soort berichten? Volg Mildred Hofkes op Linkedin

Bestuurskamers; organiseer je eigen tegenspraak!

Mariette Alblas Trainer bij NieuwBestuur

“Organiseer je eigen tegenspraak” is na de toeslagenaffaire een veelgehoorde kreet. Inmiddels weten we dat bestuurders bij de Belastingdienst te lang in de eigen bubbel bleven, niet ingrepen en dat tegengeluid stelselmatig werd genegeerd. Het is als buitenstaander makkelijk oordelen over organisaties. Maar wat als we kijken naar de mens achter de verantwoordelijke medewerker? Zou iemand moedwillig de toeslagenaffaire en alle kwalijke gevolgen van dien zo hebben georganiseerd?

Goede besluitvorming komt niet vanzelf

Otto Scharmer stelt in Theory U de vraag centraal die dit fenomeen feilloos duidt: Hoe komt het toch dat we collectief besluiten nemen die neveneffecten hebben die niemand wil? En is er een andere manier van organiseren die dat kan voorkomen? Hij beantwoordt de vraag ook: Goede besluiten kun je nemen als je de tijd neemt met elkaar eenzelfde perspectief te vormen en ziet wat er nodig is. Goede besluitvorming is mogelijk als:

  1. Je alle informatie op tafel hebt: Waar gaat het besluit precies over? Wat is de scope? Is alle informatie gedeeld en data bekend? Weet iedereen wat we bedoelen met begrippen die meerdere interpretaties hebben, zoals ‘duurzaamheid’ of ‘inclusief’? Dus vraag door, maak het concreet.
  2. Je als besluitvormer je in de schoenen van een ander hebt kunnen verplaatsen, en vanuit een ander perspectief naar de zaak hebt kunnen kijken. Denk aan veldbezoeken, interviews houden, stakeholderarena’s organiseren. Wat zijn de implicaties voor belanghebbenden? Wat gebeurt er in de onderstroom?
  3. Je de vaardigheden hebt om het gesprek te sturen. Doorvragen op de inhoud als het te ‘vaag’ is, de team- en organisatiepatronen of dode hoeken benoemen als je niet tot een gedeeld beeld kan komen.

Essentie van Future Proof Governance; doorvragen!

Dit is precies waar het Future Proof Governance programma over gaat: Hoe kun je je organisatie zo vormgeven dat je zo goed mogelijk besluiten neemt en daarmee de kans op ongewenste neveneffecten verkleint. We geven handvatten hoe je als organisatie de stemmen van ‘buiten’ naar binnen kunt halen. Dit kunnen stemmen van externe belanghebbenden of klanten zijn, maar kunnen ook de ongehoorde stemmen op de werkvloer zijn.

Port of Amsterdam Future Proof  

Bij Port of Amsterdam zijn we vol aan het werk met dit programma. De organisatie kiest ervoor om een Young Board op te zetten, met daarin jonge mensen die hun blik geven op besluiten die worden genomen, die in de bestuurskamer organisatiepatronen durven te benoemen en hun advies geven op vraagstukken die er liggen. Dit klinkt natuurlijk mooi, maar ga er maar eens aan staan: weerwoord bieden en de discussie aangaan met de bazen in je organisatie!

Kracht van de Future Leaders

Daarom krijgen de Future Leaders in het programma een aantal trainingen waarin ze de vaardigheden kunnen ontwikkeld die hen ondersteunen om hun eigen stemgeluid en de stemmen buiten de bestuurskamer te vertolken. De rode draad in dit programma zijn de drie bovengenoemde pijlers uit Theory U: –

  • Zien wat er precies speelt en hoe de informatiestromen lopen.
  • Verplaatsen in de ander zijn perspectief om dat te verweven met het eigen perspectief

En de vaardigheden het gesprek te sturen.

De kracht van toekomstbestendige besluitvorming

Het resulteert in veel goede gesprekken tussen bestuur en YoungBoard waarin rake vragen worden gesteld, waarin patronen worden ontdekt en doorbroken. Stap voor stap geven we met elkaar invulling aan een solide samenwerking tussen bestuurskamer en Young Board die past bij de organisatie. Toekomstbestendige besluitvorming in opbouw!

 

Benieuwd naar het effect van Future Proof Governance? 

Volg de ontwikkeling van Toekomstbestendig Besturen en schrijf je in voor onze nieuwsbrief

 

Foto: YoungBoard in actie in de Passagiers Terminal van de Port of Amsterdam

Taal en de Toon aan de Top

Wat verfrissend; 3 vrouwelijke topeconomen, Ester Barendregt, Sandra Philippen en Marieke Blom aan tafel bij het discussieprogramma Buitenhof. De dames gaven glashelder uitleg over de fundamentele transitie waar we als land voor staan;

Onze economie

– Onze economie staat onder hoogspanning (onder meer door de krapte op de arbeidsmarkt);
– We hebben te maken met torenhoge inflatie (11,2 % in Nederland, 8,1% in Europa);
– Toch kan Nederland dat dragen, want onze economie is nog steeds sterk;
– en er staat nog 40-50 miljard spaargeld op de rekeningen.

Ons energieverbruik

– Het voornaamste gevaar zit nu in het energievraagstuk;
– De gaspijpleidingen van Gazprom zijn een grotere bedreiging voor ons dan het Russische leger;
– Om ons daartegen te weren moeten we zo snel mogelijk onafhankelijk worden van gas (uit Rusland)
– Dat betekent binnen Nederland drastisch versnellen op de duurzame energietransitie (huizen isoleren, zonnepanelenpark op het dak, en vooral ook energie besparen op grote schaal.)

Goed leiderschap

Deze fundamentele transitie kunnen wij aan door goed leiderschap; en veel vrouwen (en mannen) zijn deze transitie dapper aan het leiden.
Met leiderschap gericht op onderling vertrouwen, op samenwerken, op gelijkwaardigheid, met minder ego en meer oog voor het grotere geheel.

Precies wat we nu nodig hebben!

En ondanks alle grote maatschappelijke zorgen, zie ik dit gegeven als de lichtpunten voor de toekomst!

Meer duiding over de toon aan de top? Volg Mildred Hofkes op Linkedin

Meer weten over ons programma Toekomstbestendig Besturen>? Bekijk ons boardroom programma “Toekomstbestendig Besturen”

1ste Lessons Learned Future Proof Governance programma

Dit jaar is NieuwBestuur gestart met het Future Proof Governance programma (FPG) gericht op toekomstbestendig besturen. Inmiddels zijn we goed op weg met ons FPG programma en kunnen we de eerste lessen met jullie delen. De belangrijkste is; leren stilstaan bij wat er normaal niet wordt gezegd.

Eigenaarschap

Afbeelding Future Proof GovernanceWat we zien gebeuren is dat mensen gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen voor de toekomst van de organisatie. Dat is een mooi, maar ook complex proces.

  • Bij verantwoordelijkheid nemen hoort; duidelijke (duurzame) keuzes durven maken op basis van draagvlak.
  • Vervolgens horen daar heldere toetsingskaders bij. Weet iedereen binnen de organisatie waar ze voor aan de lat staan? En op welke termijn?
  • Dat kan voelen ‘om opnieuw te leren lopen’ omdat je de totstandkoming van de besluiten niet meer over laat aan een kleine groep eindbeslissers.
  • Een bekende valkuil bij toekomstbestendig besturen is de conflictvermijdende cultuur binnen een organisatie. Het is moeilijk om elkaar feedback te geven of te toetsen, als er geen heldere tactische kaders zijn voor toekomstige doelen.
  • Toch willen met name jongere medewerkers uitgedaagd worden en weten waar ze voor aan de lat staan. Daar willen ze vervolgens ook graag op getoetst worden en feedback op ontvangen. Het mag dus spannender worden binnen organisaties.
  • Duidelijkheid gaat over; wat is het interne contract? Wat is de opdracht? Wie heeft daarbij welke rol? Waar mag je op worden aangesproken?
  • Als de groep leert te vertrouwen op de wijsheid binnen de groep, dan komt het enorme potentieel van een organisatie aan de oppervlakte en dat is een geweldig proces om waar te nemen!

Wat is Future Proof Governance in een notendop?

  • Het FPG programma van Nieuwbestuur is er op gericht om het vertrouwen binnen organisaties te versterken en daardoor de duurzame besluitvorming te versnellen.
  • Dit doen wij door ons te focussen op de kwaliteit van de dialoog op strategische niveau, door juist het ‘ongezegde’ op tafel te krijgen.
  • Dit gaat in eerste instantie om de dialoog tussen het directieteam en de YoungBoard (toekomstige generaties) en in het verlengde daarvan met de interne organisatie en de externe stakeholders
  •  Als het interne vliegwiel van vertrouwen en eigenaarschap begint te draaien, dan worden de eerste resultaten van Future Proof Governance programma zichtbaar.
  • De groep gaat vertrouwen op de wijsheid uit de groep en de kwaliteit van de besluitvorming en het interne draagvlak verbeterd.

Meer weten? Bezoek dan onze pagina over het Future Proof Governance programma.

Waarom draagvlak essentieel is voor succesvol bestuur

Waarom draagvlak essentieel is voor succesvol bestuur

Waarom draagvlak essentieel is voor succesvol bestuur

Deze week werd bekendgemaakt dat Marc Overmars de nieuwe technisch directeur wordt van FC Antwerp. Overmars vertrok nog geen 2 maanden geleden gewongen bij Ajax nadat grensoverschrijdend gedrag richting meerdere vrouwelijke collega’s niet werd getolereerd door de club.

Geen draagvlak

Tijdens een korte persconferentie werd Overmars deze week gepresenteerd door FC Antwerpen. De club beschouwt de zaak-Overmars bij Ajax als een privékwestie, waardoor deze geen belemmering vormt voor zijn aanstelling. De aanstelling van Marc Overmars bij FC Antwerpen kan in mijn ogen nimmer succesvol zijn. Er is simpelweg te weinig draagvlak onder de stakeholders (zowel intern als extern).

Klassieke fout

Paul Gheysens, de eigenaar van Royal Antwerp F.C. maakt als bestuurder een klassieke fout. Hij gaat voorbij aan het belang van draagvlak. Hij heeft (naar eigen zeggen) ter voorbereiding op de aanstelling van Marc Overmars geen dialoog gevoerd met de medewerkers binnen zijn club. En al helemaal niet specifiek met de vrouwen. Hij heeft de dialoog ook niet gevoerd met zijn externe stakeholders. Niet met zijn sponsoren, partners en supporters. Het beeld ontstaat van “de grote baas die alles bepaalt”. Dat is de leiderschapsstijl die past bij een angstcultuur.

Angstcultuur

Een angstcultuur leidt per definitie tot het ‘ongezegde’ dat niet boven tafel komt. Dat is de perfecte voedingsbodem voor een schandaal zoals we dat recentelijk gezien hebben bij #TheVoice. Met hele grote gevolgen voor de slachtoffers, daders maar ook financieel voor de producent van het programma. Een angstcultuur past niet bij een succesvolle organisatie, en leidt per definitie tot reputatieschade en gebrek aan draagvlak onder de stakeholders. En daarmee tot (grote) financiële schade.

De ‘belofte’ van Overmars?

Ik vraag me ook af wat de rol is van Marc Overmars zelf. Het is jammer dat Overmars na zijn ‘ik schaam mij kapot’ uitspraak niet doorgepakt heeft. Hij had juist een voorbeeldfunctie op zich kunnen nemen. Door bijvoorbeeld publiekelijk de volle verantwoordelijk op zich te nemen voor zijn ongepaste gedrag. Dat het nooit de schuld van de vrouwen was, maar zijn schuld. En door bijvoorbeeld aan te geven hoe hij werkt aan zichzelf zodat dit gedrag nooit meer zal voorkomen. Nu was het enige wat hij erover kwijt wilde “ik heb dat achter me gelaten…”

Het blijft pijnlijk om te zien hoe sommige bestuurders zo openlijk in hun eigen mes vallen, terwijl de buitenwereld het al lang kan zien. Hopelijk durven mensen binnen Antwerp FC zich uit te spreken. Anders zal ‘de belofte’ van Marc Overmars nog eens lelijk kunnen tegenvallen.

LinkedIn Top Voices

Mildred Hofkes Top Voices voor Internationale vrouwendag

LinkedIn Top Voices

Wat een eer! Samen met onder meer Eva Jinek, Karien van Gennip, Marian Spier en Nikki Trip is Mildred Hofkes (oprichter NieuwBestuur en Bureau Hofkes)  door de LinkedIn redactie verkozen tot een van de 10 TopVoices op Internationale Vrouwendag. Mildred wordt door de LinkedIn redactie gezien als expert op het gebied van diversiteit, inclusie en gelijkwaardigheid.

Mildred zegt hierover “Ik ben mij er bewust van dat wij in een land wonen waar ik (als vrouw) mijn stem kan laten horen. Over spannende onderwerpen die schuren zoals grensoverschrijdend gedrag en ongelijkheid in de bestuurskamer kan ik vrijelijk publiceren. Ik kan topbestuurders aanspreken, zonder dat ik in de gevangenis beland. En dat zal ik blijven doen. Omdat het zo belangrijk is dat we de moed blijven tonen om ons uit te spreken. Tegen onrecht. Voor de jongeren en de toekomstige generaties.”

Mildred hoopt dat zij als #LinkedinTopVoice andere weet te inspireren om zich ook uit te spreken! Hoe meer verschillende geluiden aan tafel komen, hoe beter de besluitvorming voor het grotere geheel. Dank aan LinkedIn voor het bieden van dit waardevolle platform 🍀

Niets missen? Volg Mildred Hofkes dan ook via LinkedIn en  klik daarna op het belletje. Je krijgt dan automatisch alle updates te zien.

Volg mij ook op LinkedIn

Monocultuur bestuurskamer

Doorbreek de monocultuur in de bestuurskamer

Monocultuur bestuurskamer

Het bolwerk van wijze mannen in grijze pakken. Dat is wat de Sociaal Economische Raad (SER) sinds 1950 uitstraalde. Totdat Mariëtte Hamer er in 2014 voorzitter werd. In gesprek met haar over toekomstgericht leiderschap. Wel met druk op de ketel, want haar agenda loopt over.

Markante personages gingen Hamer voor; mannen als Herman Wijffels, Alexander Rinnooy Kan en Wiebe Draijer adviseerden de regering vanuit de SER rechtstreeks over sociaaleconomische vraagstukken. De adviezen zijn in de loop der jaren geëvolueerd. ‘Het is van groot belang om te kijken hoe de samenleving zich ontwikkelt en hoe je daarop inspeelt’, vertelt de huidige voorzitter Mariette Hamer. De activiteiten van de SER moeten volgens haar resoneren in de samenleving. Ze merkt daarbij op dat we van een uitruilmaatschappij (‘ik geef wat toe en jij geeft wat toe’) naar een waardenmaatschappij gaan. ‘We werken vanuit het gedeelde belang en vanuit dezelfde waarden.’

Nieuwe rol

In deze veranderende omgeving neemt de SER een nieuwe rol in. Men is niet alleen adviserend bezig, maar draagt zelf ook steeds meer actief bij aan de uitvoering van de adviezen en het beleid. In de ervaring van Mariëtte hamer wordt de kwaliteit van besturen en governance beter als de diversiteit groter is. ‘Niet alleen doordat er jongeren meebeslissen over hun eigen toekomst, maar in bredere zin. Het gaat erom dat er een monocultuur in besturen wordt doorbroken.’
Hamers richt zich hoofdzakelijk op het zo goed mogelijk aanwenden van het huidige systeem. Grootschalige veranderingen moeten langzaam worden doorgevoerd. ‘Zulke processen hebben nou eenmaal tijd nodig’, verklaart ze. ‘Je kunt, bijvoorbeeld, niet plotsklaps jongeren direct binnen de SER krijgen. Daar moeten die jongeren namelijk op worden voorbereid, en daar gaat tijd overheen.’ Ze benadrukt dat het gaat om het proces waarin je het doet. ‘Soms wordt er te veel nadruk gelegd op het einddoel, en te weinig op het proces waarbinnen dit moet gebeuren.’
Met het einddoel in gedachten is het wel makkelijker terug redeneren naar de actie die nu nodig is. ‘De eerste stap is inderdaad het gemeenschappelijke eindbeeld bepalen,’ geeft Hamer toe, ‘maar juist dat “ondertussen” waarin we ons nu bevinden, is belangrijk. Het eindbeeld schetsen is in feite het makkelijkst om te delen. Je moet niet alleen over toekomstperspectief praten, maar juist in het proces de weg proberen te effenen voor activiteiten.’

Soms schuren, soms verbinden

Een mooi voorbeeld daarvan is wat de SER-voorzitter betreft het Energieakkoord. ‘Dit was er in beginsel erg op gericht om concrete doelen te halen. De functie van het Energieakkoord was echter ook het leggen van fundamenten voor het Klimaatakkoord en de huidige Europese Green Deal. Dus het gaat niet alleen om het tot stand brengen van de doelen die worden afgesproken, maar ook om de functie die het vervult. Het Energieakkoord liet energiebedrijven bijvoorbeeld al proeven aan sectorale samenwerking.’
Kennelijk draait alles om de kernvraag: willen we het systeem veranderen of willen we binnen de huidige context zoveel als mogelijk proberen in beweging te krijgen? Volgens Hamer moeten we vooral goed kijken naar de methode. ‘Soms moet je schuren, soms moet je een doel stellen en een toekomstperspectief schetsen, en soms moet je vooral verbinden en mensen bij elkaar brengen. Er is geen one size fits all.’

Dit moeten de woorden zijn van een expert in laveren en verbinden. Ons gesprek loopt ten einde, haar volgende afspraak wacht. De leidsvrouw van de SER drukt ons nog één ding op het hart. ‘Het is belangrijk dat er bestuurders opstaan die zowel bezig zijn met het overkoepelende doel als met de uitvoering in het here and now. Die verbinding is van wezenlijk belang, in het “ondertussen” van vandaag.’

Bron: Artikel Gepubliceerd in The Optimist nr 192 – Juni 2020

Foto opening: Van links naar rechts, Mildred Hofkes Oprichter NieuwBestuur, Mariette Hamer voorzitter SER en regeringscommissaris per 1 april 2022.

Meer informatie? Bekijk het programma Toekomstbestendig Besturen.