Stakeholder Methode Hofkes

Wat is een open bestuurscultuur? En wat heeft het stakeholdermodel daarmee te maken?

Vandaag de dag wordt er veel gesproken over een open bestuurscultuur, maar wat is het? De tegenhanger wordt de besloten bestuurscultuur genoemd. Dat gaat over ‘command en control’, oftewel over een defensieve bestuurshouding. Bij een open bestuurscultuur hoort een open bestuursmodel. Dat betekent dat een organisatie openstaat voor de signalen van buitenaf. Het stakeholdermodel (waarbij een organisatie rekening houdt met alle belanghebbenden) vormt het uitgangspunt van een open bestuurscultuur. Hoe werkt het in de praktijk? In ons webinar ‘Stakeholdergovernance- een open bestuurscultuur met het stakeholdermodel’ bespreken we twee voorbeelden;

  1. het Friesland College die er voor koos om van een defensieve bestuursstijl over te stappen naar een open bestuurscultuur door écht te gaan te luisteren naar de belangen van studenten, bedrijven en partners. Hoor wat hen dat heeft opgeleverd.
  2. Port of Amsterdam, die transformeerde van een volger van verduurzaming, naar de regisseur van wereldwijd een van de meest ambitieuze energietransities binnen een havengebied. We bespreken wat daar de voordelen van zijn voor het havenbedrijf.

Bekijk hier het webinar met de aansprekende voorbeelden aan de hand van de stakeholder Methode Hofkes:

Onderzoek Toon aan de Top - 202-2021

Onderzoek Toon aan de Top 2020 – 2021: Oorlog in de bestuurskamer tussen korte en langetermijnbelangen

Verkiezingsbelofte politieke partijen vergroening economie niet waar te maken

Tien jaar onderzoek van 2009 – 2020 onder 80 bestuurders naar de toon aan de top wijst uit dat de huidige bestuurders de transitie naar een circulaire en inclusieve economie niet gaan waarmaken. De progressie van de afgelopen tien jaar is minimaal en de bestuurskamers zijn te weinig ververst voor een overtuigende toekomstbestendige en ‘groene’ agenda. Langetermijndoelen zoals investeren in verduurzaming, innovaties en inclusie krijgen door de druk van de financiële markten nauwelijks kans. Bestuurders tonen zich weinig optimistisch dat dit de komende jaren radicaal verandert. Volgens hen is slechts 20-25% van de huidige bestuurders intrinsiek gemotiveerd om te verduurzamen. Ruim driekwart van de bestuurders niet. De verkiezingsbelofte van politieke partijen om de economie te verduurzamen is kansloos als de bestuurskamers niet meebewegen. Dit concludeert het Haarlemse onderzoeksbureau Bureau Hofkes na 80 interviews met topbestuurders en jonge aankomende bestuurders (future leaders)

Cover e-rapport resultaten Toon aan de Top 2020Resultaten onderzoek Toon aan de Top 2020-2021

Hoe toekomstbewust zijn de Nederlandse bestuurskamers?

Jaar uitgave: 2021 | aantal pagina’s: 76
Ebook bestellen

‘Veel woorden, weinig daden’

In februari presenteerden werkgeversverenigingen VNO-NCW en MKB-Nederland gezamenlijk het Koersplan ondernemen voor brede welvaart. Daarin roepen zij bedrijven op om bij te dragen aan een inclusieve en duurzame samenleving. Uit het onderzoek ‘toon aan de top’ blijkt ook dat onder bestuurders de noodzaak van een circulaire toon aan de top breed gedragen wordt: verduurzaming en lange termijn belangen moeten de focus zijn. Zowel de 40 huidige bestuurders als de 40 toekomstige bestuurders geven het huidige duurzame en inclusieve beleid aan de top echter een onvoldoende (score respectievelijk 50 en 46 op een schaal van 100). Binnen de bestuurskamer wordt weliswaar steeds vaker gepraat over verduurzaming en een circulaire economie, maar het gedrag is de afgelopen 10 jaar hetzelfde gebleven. ‘Veel woorden, weinig daden’ beschrijven bestuurders het gedrag van zichzelf en hun peers kernachtig. Toekomstige leiders (future leaders) zien de duurzaamheidsplannen van de huidige bestuurders als ongeloofwaardig. Zij nemen een discrepantie waar in wat wordt beloofd en wat zij in de praktijk waarnemen binnen de organisaties waar zij voor werken.

Coronacrisis extra belemmering voor verduurzaming

Volgens zowel de huidige als de toekomstige leiders is ruim 75% van de huidige bestuurders nog traditioneel en behoudend van toon tegenover 20%-25% die inclusief en vernieuwend wil zijn. Bestuurders schetsen het beeld van een oorlog die gaande is in de bestuurskamers tussen de korte en langetermijnbelangen. Het zittende leiderschap is nog te veel verbonden aan primaire financiële waarden zoals kortetermijnrendement en winstmaximalisatie. Hierdoor komt de transitie niet overtuigend op gang. Op papier zijn hun plannen in lijn zijn met het klimaatakkoord en de richtlijnen van de Europese Unie. De haalbaarheid van deze plannen is echter secundair. Bestuurders worden er ook nauwelijks op getoetst door hun Commissarissen. Daarnaast maken bestuurders zich zorgen over de afnemende innovatiekracht van bedrijven door de coronacrisis, terwijl innovatie noodzakelijk is voor de transitie naar duurzaamheid. Door het noodgedwongen thuiswerken vindt er de komende tijd minder innovatie plaats. De beste ideeën worden toch geboren bij het koffiezetapparaat op kantoor, aldus een bestuurder.

Positieve beweging door diversiteit

Bij met name organisaties met meer diversiteit in de top, wordt een positievere beweging waargenomen richting meer groen, innovatie en inclusief. Deze organisaties blijken sterker gericht te zijn op stakeholderdialoog en partnerschappen aangaan en tonen volgens de future leaders ook geloofwaardiger gedrag aan de top richting een toekomstbestendige en circulaire economie. Ruim twee-derde van de toekomstige leiders (future leaders) geeft aan zich meer verbonden te voelen met dergelijke bedrijven. Deze groene toon aan de top voert echter nog lang niet de boventoon.

10 jaar onderzoek naar de ‘toon aan de top’

In 2009, 2014 en 2018 voerde Bureau Hofkes eerder onderzoek uit onder topbestuurders naar de gewenste en ervaren toon aan de top. De afgelopen tien jaar tonen aan dat de geloofwaardigheid van de huidige bestuurders met betrekking tot verduurzaming en inclusie eerder afneemt dan toeneemt. Volgens de 80 geïnterviewden uit het onderzoek van 2020 wordt het zogenaamde ‘greenwashing’ op grote schaal toegepast. Dit betekent dat aan de buitenkant een groen verhaal wordt verteld, maar binnen de bestuurskamers verandert het beleid niet wezenlijk. Toezichthouders en Raden van Commissarissen zorgen ook voor onvoldoende nieuw elan in de bestuurskamers. Zij blijven hun voorkeur uitspreken voor behoudende bestuursprofielen en risicomijdend gedrag. Hierdoor krijgt vernieuwing en verjonging aan de top nauwelijks kans. Mildred Hofkes, onderzoeksleider: “We hebben ook gekeken naar de wijze van rapporteren in de jaarverslagen van de 100 meest invloedrijke bedrijven van Nederland. We zetten daar als onderzoeksteam vraagtekens bij: Er wordt nauwelijks gerapporteerd over de governance met betrekking tot de energietransitie, waardoor de maatschappij geen zicht krijgt op de werkelijke progressie op het gebied van circulariteit en maatschappelijke bijdragen. Bestuurders vertonen vandaag de dag, ondanks beloftes en goede intenties, hetzelfde gedrag gericht op kortetermijnbelangen als 10 jaar geleden. Hierdoor raken ze steeds meer ‘out-of touch’ met wat de maatschappij van hen vraagt” aldus Mildred Hofkes.

 

Kerngegevens 4de onderzoek naar de Toon aan de Top 2020 – 2021

Bureau Hofkes voert sinds 2009 een doorlopende cultuurstudie uit onder bestuurders naar de verduurzaming van de toon aan de top. Het nationale reputatieonderzoek naar de toon aan de top is gestart in 2009, 2014, 2018 en het 4de onderzoek vond plaats eind 2020. Aanvullend dit jaar is dat naast huidige leiders ook toekomstige leiders met leiderschapsambities zijn meegenomen in het onderzoek. De veertig jonge leiders (50% vrouw en 50% man) zijn onder de 30 jaar en volgen een trainee-programma of zijn werkzaam als young professional. Zij kijken met een frisse blik naar de huidige toon aan de top binnen hun eigen organisatie.


Profiel 40 geïnterviewden huidige bestuurders
Geslacht:
55% man en 45% vrouw
Gemiddelde leeftijd:
Functie: 57 jaar
Sector:
CEO, Lid Raad van Bestuur, Lid Raad van Commissarissen, eindbeslissers
Omvang organisatie:
25% minder dan 250 medewerkers
35% tussen de 250-3000 medewerkers
40% meer dan 3000 medewerkers
Score toekomstbestendigheid huidig leiderschap op Reputatiebarometer® volgens huidige leiders:
Score 50 (op schaal van 1- 100 ) kwetsbare reputatie huidige leiderschap

Profiel 40 geïnterviewden toekomstige leiders
Geslacht:
50% man en 50% vrouw
Gemiddelde leeftijd:
27 jaar
Functie:
Trainee/Young professional/Management Development Programma
Sector:
Privaat 38%, semi-publiek 44% openbaar bestuur 18%
Omvang organisaties:
35% minder dan 250 mederwerkers
35% 250- 3000 medewerkers
30% meer dan 3000 medewerkers
Score toekomstbestendigheid van huidig leiderschap op Reputatiebarometer® volgens Toekomstige leiders:
Score 46 (op schaal van 1- 100 ) kwetsbare reputatie huidige leiderschap

Onderzoeksteam
Drs. Mildred Hofkes, initiatiefnemer en hoofdonderzoeker & dr. Miriam Staal-Cuppen senior governance-specialist Onderzoeksteam-ondersteuning: Mandy Bakker en Abel Koentjes.

Bekijk ook deze discussie op LinkedIn naar aanleiding van ons onderzoek:

Stakeholderdraagvlak is de 1ste stap naar Toekomstbewustbesturen

In deze blogserie beschrijft Mildred Hofkes MSc de vijf kernthema’s van toekomstbewust besturen. Mildred heeft sinds 2006 haar eigen onderzoeksbureau in stakeholderonderzoek en strategie www.bhrm.nl. In december 2020 kwam haar publicatie ‘Future Proof Governance, hoe bestuur ik mijn bedrijf toekomstbewust’ uit. Mildred is tevens initiatiefnemer van het kennisplatform www.nieuwbestuur.nl, gericht op de ontwikkeling van toekomstbewuste bestuursmodellen. In deze serie deelt ze haar in 15 jaar opgebouwde kennis met jou.

De vijf kenmerken van toekomstbewust besturen volgens Hofkes zijn:

  1. Het stakeholders-governancemodel is leidend;
  2. Intentie van besturen is circulair;
  3. Diversiteit in de bestuurskamer gaat over gehoord worden;
  4. Dialoog met Future Leaders wordt structureel;
  5. Verbinding met de maatschappij is geloofwaardig en transparant op de thema’s duurzaamheid en inclusiviteit.

Het implementeren van het stakeholders-governancemodel

In deze blog aandacht voor het 1ste thema : het implementeren van het stakeholders-governancemodel.

De wens om te besturen met meer oog voor de natuur en de samenleving wordt breed gedragen onder bestuurders. De huidige bestuursmodellen zorgen er echter voor dat bestuurders niet massaal het goede aan het doen zijn. Klassieke governancemodellen zijn gericht op winst en risicobeheerding en daarmee blokkeren zij de weg naar duurzaamheid en vernieuwing. Naast dit bewustzijn is kennis nodig over een nieuw governance model waar bestuurders zich op kunnen richten; het stakeholders-governancemodel. De grote vraag is, wat is het en hoe komen we daar?

Eind januari 2021 vond het World Economic Forum (WEF) plaats in Davos. In normale tijden vliegen wereldwijd prominente presidenten en businessleiders naar het kleine Zwitserse plaatsje in de Alpen, om met elkaar de economische agenda neer te zetten voor het nieuwe jaar. Dit jaar ging alles digitaal. Dat maakte het ook voor gewone stervelingen mogelijk om het programma te volgen. Zo konden we zien dat op de mondiale bestuursagenda de ‘Great Reset’ staat. De Great Reset betekent zoveel als de noodzaak van het beschermen van de aarde en de wijze waarop bedrijven daarbij een sleutelrol kunnen, of volgens de oprichter van het WEF Klaus Schwab moeten, vervullen. Om daar te komen presenteerde het WEF het Manifest Stakeholder Capitalisme ‘ A manifesto for a cohesive and sustainable world’.

Het WEF presenteert Stakeholder Capitalisme

Volgens het WEF betekent Stakeholder Capitalisme in de kern dat bedrijven lange termijn waardecreatie nastreven door de belangen van al hun stakeholders te bedienen (klanten, medewerkers, leveranciers, strategische partners, overheden, etc) en daarbij tevens de natuur en de toekomstige generaties niet uit het oog verliezen. Tijdens het WEF in januari 2021 bespraken CEO’s met elkaar dat stakeholdervalue een betere manier is om de economie te organiseren dan het tot nu toe dominante shareholdervalue. Dat laatste model is primair gericht op winstmaximalisatie en korte termijn belangen bedienen van de aandeelhouders. Daarbij is geen oog voor de natuur of toekomstige generaties, een model dat hopeloos ouderwets overkomt. Toch is het nog steeds dominant in de westerse businesswereld.

De Nederlandse variant, het nieuwe Rijnlandsmodel

In februari 2021 presenteerde ons eigen bedrijvenplatform VNO-NCW/ MKB Nederland hun koersplan voor 2030 met als titel Ondernemen voor brede welvaart’ naar een nieuw Rijnlands samenspel. Zij verstaan onder ‘een nieuw Rijnlands Model” dat bedrijven niet alleen de belangen van de aandeelhouders als uitgangspunt nemen, maar ook van medewerkers en klanten en breder nog van de maatschappij als geheel. Volgens hen leidt dit model tot een duurzamere en inclusievere economie.

Maatschappelijk draagvlak

Zowel het WEF als VNO-NCW en MKB Nederland sturen dus aan op het stakeholders-governancemodel. En dat is goed nieuws. Tegelijkertijd zit er ook een deel eigenbelang bij, want na de financiële crisis van 2008, en de coronacrisis van 2020 weten we één ding zeker … er komen nog meer crisissen onze kant op het aankomende decennium. En ook dan zullen wereldwijd overheden met gemeenschapsgeld een sleutelrol moeten vervullen om bedrijven overeind te houden. Bestuurders, leiders en managers beseffen dat de manier waarop zij besturen essentieel is om hun organisatie aangehaakt te houden bij de samenleving. Bedrijven hebben draagvlak nodig en dat creëren zij door verbonden te zijn met maatschappelijke vraagstukken zoals duurzaamheid en inclusiviteit.

Knellende bestuursmodellen

In hoeverre zijn de klassieke aansturingsvormen/governancemodellen toereikend om te verbinden met de maatschappij? Waar botsen de verouderde bestuursmodellen met de nieuwe tijd? Is de wijze waarop het bestuur van de organisatie nu is ingericht nog adequaat en passend? Of beperken de verouderde structuren juist de transitie naar vernieuwing, naar verduurzaming en meer inclusiviteit?

Na 15 jaar zoektocht naar de definitie van goed bestuur en vele honderden gesprekken met bestuurders, aankomende bestuurders, het organiseren van congressen en 15 podcastsessies zie ik als overkoepelend thema: De huidige bestuursmodellen zorgen er niet automatisch voor dat bestuurders het goede doen.

Wat is het probleem?

Iedere organisatie kent een vorm van governance: de aansturingsmotor van het bedrijf. Het maakt nogal wat uit welke motor dat is en wie de motor bestuurt. Dat heeft namelijk directe invloed op naar welke kant het bedrijf beweegt. Onze huidige besturingsmodellen (governancemodellen) zijn verouderd.
Ze zijn primair ingericht op winst voor de financierders (aandeelhouders) in plaats van dat ze gericht zijn op waarde creëren voor alle stakeholders, mens en natuur.

In beginsel houden deze verouderde governancemodellen de transitie naar vernieuwing, verduurzaming en diversiteit tegen. Want vernieuwing betekent ook risico. En de huidige governancemodellen houden niet van risico, wel van risicobeheersing en winstmaximalisatie.
Een bedrijf dat veel winst maakt ten koste van medewerkers, leveranciers, de natuur of bijvoorbeeld (te) weinig belasting betaald, is in het huidige governancemodel ‘succesvol’. En dat klopt niet. Op papier maakt een dergelijk bedrijf misschien wel winst, maar het heeft nauwelijks maatschappelijk draagvlak opgebouwd.

Waarom is het een probleem?

Als maatschappij willen we niet stilstaan, maar onze economie vernieuwen en verbeteren. We willen toekomst bewust zijn en onze natuur en samenleving beschermen. Onze bedrijven en instellingen vormen daarbij een sleutelrol. Zij hebben ons draagvlak nodig om succesvol te kunnen zijn. We verwachten van hen dat zij een bijdrage leveren aan de actuele vraagstukken van deze tijd, zoals klimaatverandering en toenemende kansenongelijkheid. Die problemen moeten we gezamenlijk oplossen. Niet alleen voor onszelf, maar ook voor de aankomende generaties. Met de verouderde bestuursmodellen die primair gericht zijn op winst maken, lukt dit niet.

Wat is de oplossing?

De verouderde bestuursmodellen kunnen we stap voor stap aanpassen naar een meer toekomstbestendige en toekomstbewuste besturingsmodel, het stakeholder-governancemodel.

Dat begint door deze zeven vragen centraal te stellen in onze aansturingsmodellen:

  1. Wat is de reden dat ons bedrijf bestaat?
  2. Hoe geloofwaardig zijn wij wat betreft duurzaamheid en inclusiviteit voor de buitenwereld?
  3. Wie hebben er belang bij onze organisatie (kunnen we minimaal 6-7 verschillende stakeholdergroepen noemen)?
  4. Wat weten wij werkelijk van hen?
  5. Wat verwachten zij van ons?
  6. Wat ervaren zij in hun samenwerking met ons?
  7. Hoe groots is ons draagvlak bij hen?

Meer weten over toekomstbewust besturen?

Meer weten over toekomstbewust besturen? Bestel dan direct het boek van Mildred Hofkes: Future Proof Governance, hoe bestuur ik mijn bedrijf toekomstbewust in onze webshop. Deze unieke uitgave is verkrijgbaar als Ebook en hardcopy.

Boek: Future Proof Governance, hoe bestuur ik mijn bedrijf toekomstbewust

 

Nooit meer terug naar business-as-usual

Nooit meer terug naar business-as-usual

De corona-crisis markeert een tijdsperiode. Er wordt gesproken van ‘voor de corona-crisis’ en ‘na-de-coronacrisis’. Nu zitten we er nog middenin.

Voor de crisis Als we het hebben over ‘voor-de-coronacrisis, hebben we het over files, groeiende luchtvaart, meer toerisme, overvolle winkelstraten, opwarming van de aarde, smeltende ijskappen, stikstof-crisis, minder biodiversiteit en ga zo maar door.

Het roer gaat om Na de corona-crisis wordt alles anders. Het roer gaat om, overal, geen sector of bedrijfstak ontkomt er aan. Meer duurzaamheid, inclusiviteit, diversiteit en toekomstbestendigheid. De governancemodellen (de wijze van aansturen van bedrijven) wordt drastisch aangepast. De focus gaat van kortetermijn doelen naar langetermijn doelen. Te beginnen bij het invoeren van een volwaardig stakeholdermodel en de stakeholderdialoog. Zo hoor je van je partners wat ze echt van je organisatie vinden.

Start de stakeholderdialoog Dus, breng zo snel mogelijk je stakeholdernetwerk in kaart, weet waar je draagvlak zit en waar kansen liggen voor (toekomstige) co-creatie en samenwerkingsverbanden. Weet je niet waar je moet beginnen?

Bekijk dan het voorbeeld van het havenbedrijf Amsterdam.

Of luister hier waarom prof. Balkenende (onze voormalige premier) zo’n voorstander is van de stakeholderdialoog en wat hij zegt over ‘green-washing’:

De switch van winst naar draagvlak

De switch van winst naar draagvlak

 

10 jaar NieuwBestuur: The Future of Governance Huidig en toekomst leiderschap in gesprek over toekomstbewust besturen

Door: Mildred Hofkes

Het eerlijke verhaal van enerzijds bestuurders Bram Schot (RvC Shell, voormalig topman Audi/Volkswagengroep), Jan Peter Balkenende (prof Governance en voormalig premier) en Dertje Meijer (voormalig topvrouw Pathé/Port of Amsterdam en anderzijds de Future Leaders Isabelle Verhaegh, Emmy Nannes en Werner Schouten.

Ik voelde me net Eva Jinek, zo aan de rijk gevulde talkshow tafel ter gelegenheid van 10 jaar Nieuwbestuur. Op vrijdag 11 december, net voor de harde lock-down, voerden we een belangrijk gesprek over de toekomst van besturen. En dat gesprek kan alleen maar zinvol zijn als naast bestuurders ook de toekomst aan tafel zit.

Vanuit Oceans (de nieuwe innovatiehub van Haarlem) zonden we LIVE-de talkshow uit ter gelegenheid van 10 jaar NieuwBestuur.  We keken met onze gasten 10 jaar terug naar de ontwikkeling van ‘de toon aan de top’ tussen 2009 en 2020 vooruit naar het jaar 2030. Onderzoeker Dr. Miriam Staal van Bureau Hofkes presenteerde de eerste resultaten van het 4de onderzoek naar de toon aan de top.

Wat mij bij is gebleven van ons gesprek over Bewust Besturen:

  1. Kern van bewust besturen is de toon aan de top, het enige wat telt is intrinsieke motivatie van de leiders. Daar kan geen ‘purpose’ brainstorm-sessie tegenop.
  2. Denken vanuit concurrentie is uit! Het Nieuwe Besturen is volledig gericht op het stakeholdermodel, partnerschappen en samenwerken.
  3. De eerste stap op weg naar Bewust Besturen is ‘de tent open gooien en een open stakeholderdialoog voeren. En je daarbij kwetsbaar durven op te stellen.
  4. We helpen elkaar niet door stoer te doen. Future Leaders willen het echte verhaal horen, alleen dan kunnen zij zich verbinden aan hun leiders
  5. Klimaataansprakelijkheid wordt een kernthema in iedere bestuurskamers , rechtzaken op dit gebied gaan explosief toenemen.
  6. Kwestbaarheid, moed en ruimte om te falen horen bij het Bewust Besturen
  7. Bestuurders dienen beter bevraagd te worden op thema’s als duurzaamheid en inclusiviteit. Voorbij de ‘green-washing’ naar de echte daden.
  8. Het huidige rapporteren over de ‘niet-financiele’ kant zoals de SDG’s (sustainable development goals), ESG-score, Integrated Reporting werkt niet. Het is niet transparant, ‘iedereen doet nu maar wat’
  9. Nog meer afvinklijstjes zijn niet de oplossing. Alles draait om de ‘echtheid’ van het verhaal van de organisatie.
  10. Bewust besturen is wellicht moeilijker maar vooral ook leuker. Het is wederkerig en geeft ruimte aan het oplossen van wezenlijke problemen zoals de plastic soep in de oceanen.
  11. Iedereen heeft een stem, maar niet iedereen mag mee stemmen.
  12. Noodzakelijkheid is de moeder van alle veranderingen, de vraag is aan waar meet je succes aan af?
  13. Bewust Besturen is het verschil tussen rationeel moeten en emotioneel willen.

Bram SchotAls er iets gebeurd is dat niet door de beugel kan, dan moet dat ook consequenties hebben. Zero tolerance. Pas dan verandert het gedrag aan de top”

Jan Peter Balkenende: “ Ik ben zelf een groot voorstander van stakeholderdialogen, wat is het echte verhaal van de organisatie?”

Bekijk hier de uitzending terug (let op het geluid is aan het begin wat zachter, komt later goed!)

Foto’s
Klik op een van de foto’s voor een vergroting:

 

Bestel nu het nieuwste boek van Mildred Hofkes;  “The Future of Governance, Hoe bestuur ik mijn bedrijf toekomstbewust?”

NieuwBestuur bestaat 10 jaar, de bestuursmodellen van de toekomst

In 2010, midden in de financiële crisis, richtten we het platform NieuwBestuur op. Doel was de zoektocht naar nieuwe bestuursmodellen. Want als het financiële model niet langer leidend is, wat dan wel? In dit filmpje laten we onze zoektocht zien van 2009 tot en met nu. De tijdlijn laat geeft een mooi inzicht hoe de  ‘toon aan de top’ zich de afgelopen tien jaar heeft ontwikkeld.

 

Rapportage Change Inc Magazine

Bestuurders willen het anders doen, maar hoe? Interview Mildred Hofkes in Change Inc Magazine

Op 11 december verschijnt het magazine CHANGE-INC van Duurzaambedrijfsleven.nl. als bijlage bij Het Financieele Dagblad. Mildred Hofkes werd daarin geïnterviewd over ‘toekomstbestendig leiderschap’. Het platform  heeft als doelstelling om te laten zien hoe mensen en bedrijven de toekomsteconomie vandaag al vormgeven.  In deze eerste gedrukte uitgave staat het artikel: Bestuurders willen het wel anders doen, maar weten niet hoe. Journalisten Rianne Lachmeijer en Eva Segaar interviewden voor dit artikel Mildred Hofkes over hoe je een bedrijf toekomstbewust moet besturen.

Klik op de afbeelding voor een vergroting: of lees de tekst via deze link https://www.duurzaambedrijfsleven.nl/future-leadership/35263/nieuw-leiderschap

Artikel Bestuurders willen het wel anders doen, maar weten niet hoe. 1/2

 

Artikel Bestuurders willen het wel anders doen, maar weten niet hoe. 2/2

De genade van falend leiderschap

Waarom durven bestuurders zich niet kwetsbaar op te stellen?

Sinds 2009 doen wij onderzoeksbureau Hofkes onderzoek naar de gewenste Toon aan de Top. In oktober 2020 hebben we dit onderzoek voor de 4de keer uitgevoerd. Wij vroegen 40 topbestuurders hoe het komt het dat bestuurders falen in hun ambitie om te verduurzamen en inclusief te besturen? En wat kunnen wij daar van leren? Want ook bestuurders zijn net mensen. Graag delen wij op 11 december 2020 tijdens een live-online event de onderzoeksresultaten van het 4de nationale onderzoek naar de ‘toon aan de top’.

Hierbij alvast een tipje van de sluier….

Waarom bestuurders falen richting verduurzaming en inclusiviteit? 

  1. De angst is groter dan de moed, 75% van de bestuurders laat zich leiden door een ‘beperkende mindset’ en handelt in de waan van de dag
  2. De omstandigheden de schuld geven. Het ontbreekt aan wetten en regels. Bestuurders hebben het idee dat er geen gelijk speelveld is, dus waarom zouden zij als enige wel het goede doen?
  3. Te weinig zelfvertrouwen om te handelen vanuit intrinsieke motivatie. Als je nooit nadenkt over wat jij echt vindt van de opwarming van de aarde, dan weet je ook niet waar jij echt voor staat.
  4. Je groter maken, dan je je in werkelijkheid bent. Bluffende bestuurders komen op grote schaal voor. Bestuurders roepen naar buiten toe dat ze per 2030 klimaatneutraal gaan worden, maar hebben van binnenuit geen idee waar dat over gaat of hoe ze dat voor elkaar moeten krijgen.
  5. Het gevoel hebben als bestuurder dat je op kwestbaarheid wordt afgerekend. Kwetsbaarheid wordt niet beloond, denken veel bestuurders. Het tegendeel is waar. Vooral jonge mensen snakken naar kwestbaarheid van hun leiders. Alleen zo kunnen zij zich aan hen binden en hen vertrouwen. Stoere praat is uit, het eerlijke verhaal is in!
Na onze succesvolle NieuwBestuur podcastreeksDutch circulair Leadership” gaan we in het nieuwe jaar 2021 van start met de podcastserie “de genade van falend leiderschap’. In deze nieuwe reeks proberen we een antwoord te vinden op de vraag waarom bestuurders zich niet kwetsbaar op durven te stellen en welke gevolgen dit heeft.
Podcast terugluisteren?

Interesse in het thema ‘de toon aan de top’ en toekomstbestendig leiderschap? Luister hier de reactie van Jan Peter Balkenende terug op de resultaten van het 3de nationale onderzoek 2018 onder 80 topbestuurders.

Tips over inspirerende bestuurders als gast voor onze podcast?

Mail ons via info@nieuwbestuur.nl

Optimist

De 15 jarige zoektocht naar goed bestuur

Mildred Hofkes

Mildred Hofkes

Al in 2006 richtte Mildred Hofkes haar eigen bureau op, gespecialiseerd in strategisch stakeholder-reputatieonderzoek. Als basis hiervoor gebruikte ze het model dat ze zelf ontwikkelde voor haar afstudeerscriptie aan de Rijksuniversiteit Groningen en dat met een 9 werd gewaardeerd. Het doel omschrijft ze als ‘de stem van de buitenwereld naar binnen halen bij bedrijven’. Want  bestuurders mogen beter leren luisteren.

Startpunt van Hofkes’ zoektocht naar goed bestuur was de val van Lehman Brothers in 2008, met de wereldwijde crisis tot gevolg. ‘Wat is goed leiderschap en wie bepaalt dat?’, luidde de vraag die haar bijna dagelijks bezighield. Ze herinnert het zich als de dag van gisteren: ‘Aan het begin van de financiële crisis was winst dominant. Toen Lehman Brothers onderuitging bleek dat er in de kern van het bedrijf weinig overbleef. De winst- en verliesrekening als basis voor bonussen, werkte kennelijk niet. Al die mooie, met marmer beklede kantoren bleken een lege huls. Dat was voor mij de aanleiding om in 2009 het platform NieuwBestuur op te richten.’

Leiders zijn zo weinig aangehaakt

In datzelfde jaar startte ze een onderzoek onder de Volkskrant Top 200 meest invloedrijke bestuurders van Nederland naar de gewenste en de werkelijke toon aan de top. ‘Wat mij dreef: ik was al sinds 2006 met mijn onderzoeksbureau BHRM bezig met stakeholderonderzoek, het in kaart brengen van de meningen binnen het ecosysteem van een organisatie, het perspectief van de ontvangers. De bestuurders uit het onderzoek lieten merken dat er een verschil bestond tussen wat ze dagelijks ervaarden (voornamelijk zenden) en wat ze het liefst zouden willen zien. De realiteit was dat binnen de bestuurskamer de focus lag op kortetermijnwinst, dat er weinig risico werd genomen, dat men intern gericht was en dat bestuurders weinig zichtbaar en aanspreekbaar waren in het publieke debat. Terwijl er door hen zelf juist een sterke behoefte werd geconstateerd aan een heldere visie op duurzaamheid, daadkracht, verbinding, maatschappelijke betrokkenheid en het vermogen tot zelfreflectie; alles wat in de betere managementboeken wordt genoemd. Hier zag ik een enorme kloof. En dat terwijl er wel degelijk verbinding mogelijk was én is tussen “intern en extern”.’

Themanummer ‘Leiderschap & Richting’ The Optimist aug. 2020
Cover van The OptimistDit bericht is voor het eerst gepubliceerd in tijdschrift The Optimist juli/augustus 2020.  Boordevol inspiratie en handvatten om ook jouw organisatie de goede richting op te krijgen. Meer gericht op stakeholderwaarde, circulair leiderschap en toekomstbestendig besturen. Boudewijn Poelmann (bestuur Goede Doelen Loterijen) vertelt in dit nummer openhartig hoe hij de toekomst ziet. Andere geïnterviewden zijn: Bram Schot (oud Audi-topman), Mariette Hamer (SER), Jan Peter Balkenende, Koen Overtoom (CEO Havenbedrijf Amsterdam) en Anita Tamming (Lab Voor Leiders). De uitgave kan je via onderstaande link gratis downloaden in PDF-formaat.Download het themanummer

 

Balans aan de top

Het is inmiddels meer dan tien jaar geleden dat deze kloof voor het eerst zichtbaar werd. Waren er dan geen leiders die verandering wilden? ‘Ze waren er wel, de bestuurders met een nieuwe mindset, die los wilden komen van het systeem van kortetermijnresultaat. Maar het waren er weinig, en ze kwamen moeilijk aan de bal. De bestaande manier van werken was te dominant, de systematiek bleek te sterk.’

Hofkes herhaalde haar onderzoek in 2014. Het Financieele Dagblad wijdde er twee pagina’s aan. Eind 2018 voerde ze het onderzoek nogmaals uit en dat haalde zelfs de voorpagina van dagblad Trouw. Na al die jaren onderzoek is Hofkes’ conclusie dat we op zoek moeten naar, wat zij noemt, ‘vitale governancesystemen’. In gewone mensentaal: manieren van besturen die levensvatbaar zijn in een groter geheel, waarbij je de waarde van de buitenwereld, van alle stakeholders, meeneemt in de besluitvorming die binnen organisaties plaatsvindt. Wie beschouwt zij als de  stakeholders waar rekening mee gehouden zou moeten worden? ‘Dat zijn niet alleen de aandeelhouders, maar ook de medewerkers, niet te vergeten: de toekomstige medewerkers, klanten, leveranciers, overheden, strategische partners. Zo ontstaat er een veel breder “dashboard” voor bestuurders om hun koers mee te bepalen. Dit betekent een verandering van besturingsfilosofie doordat stakeholderwaarde wordt meegenomen.’

Tijdens de financiële crisis werden banken als ING en ABNAMRO gered door de staat, maar dat weerhield de topbestuurders er niet van om door te gaan met het bestaande bonusbeleid. ‘Daar ontstond toen enorme commotie over, en terecht’, herinnert Hofkes zich. ‘Nu zien we iets vergelijkbaars bij KLM en Booking.com. Ook nu vragen we ons af waarom er eerst een storm van kritiek moet komen vanuit de samenleving en vervolgens vanuit de politiek voordat bestuurders beseffen dat ze niet goed bezig zijn. We verbazen ons erover dat leiders zo weinig zijn aangehaakt bij de maatschappij, hun belangrijkste stakeholder.’

De huidige coronacrisis legt dit, naast allerlei andere gevoeligheden, bloot en maakt dingen zichtbaar. Dat geeft een kans voor verandering. Volgens Hofkes is er niet alleen dringend behoefte aan meer zelfreflectie, maar ook aan balans in de top. Maar balans tussen wat? ‘Tussen feminiene en masculiene eigenschappen. Dat betekent niet perse dat er per direct evenveel vrouwen als mannen in de bestuurskamers moeten plaatsnemen, maar wel dat de feminiene en masculiene kwaliteiten in evenwicht horen te zijn. De masculiene kant kenmerkt zich door daadkracht en het stellen van doelen. De feminiene kant focust op verbinding en samenwerking. De combinatie van deze twee krachten in de bestuurskamers levert een toekomstbestending governancemodel op. Dat is de verandering die nodig is.’

Toekomstgericht

Er is sprake van een veranderende tijdgeest; met een aanstaande klimaatcrisis, de energietransitie, steeds meer trends die gericht zijn op de verantwoordelijkheid van bedrijven, en de realisatie dat in tijden van crisis zaken anders geregeld kunnen worden. Dat vraagt om een nieuw soort leiderschap. ‘Noem het circulair leiderschap, ofwel: toekomstgericht besturen, kunnen inspireren, sturen op vertrouwen, fysiek zichtbaar en aanspreekbaar zijn, rekening houden met stakeholders bij het maken van keuzes, waardecreatie in plaats van winstmaximalisatie nastreven’, meent Hofkes, die alles in het werk stelt om deze overtuiging te verspreiden. Sinds 2011 organiseerde ze vijf keer het Nationale Reputatie Congres, waarbij de zoektocht naar de waarde van goed stakeholdermanagement centraal stond.

Sinds juni 2018 maakt ze maandelijks een podcastreeks op New Business radio met de veelzeggende titel ‘Circulair Leiderschap, op zoek naar het nieuwe besturen binnen een circulaire economie.’ In november 2019 was ze initiatiefnemer van de Dutch Circular Leadership Conference, om inzicht te krijgen in het leiderschap dat nodig is voor de circulaire toekomst. ‘Mij bekroop het gevoel dat er nu wel genoeg is gepraat over goed bestuur en leiderschap, laten we overgaan tot actie’, bekent Hofkes. ‘Waar zitten de goede voorbeelden?

Wie doen het al goed? Welke bestuurders leiden in de richting van systeemverandering? Het jaar 2020 is wat mij betreft niet alleen een coronacrisisjaar, maar ook de start van het decennium van actie. En de kracht zit ‘m in het meetbaar maken van het succes. Stakeholderwaarde is daar een kernfactor in, de oriëntatie “van buiten naar binnen”. Niet voor niets was het kernthema van het World Economic Forum in Davos begin dit jaar stakeholder capitalism. Geloof me, het stakeholdermodel wordt leidend in de komende jaren, in en na de crisis.’

Visualisatie
VisualisatieMildred Hofkes’ zoektocht naar goed leiderschap startte in 2010 met de oprichting van het platform NieuwBestuur. Vanaf de eerste dag is visueel strateeg Dennis Luijer betrokken bij de ontwikkeling van het gedachtegoed. Zijn tekeningen maken het abstracte visueel. Want het ‘Nieuwe Besturen’ gaat veel meer over creëren, zien en voelen (rechterhersenhelft) dan rationeel bedenken (linkerhersenhelft).

Tekst: Brian de Mello

Dit bericht is voor het eerst gepubliceerd in tijdschrift The Optimist juli/augustus 2020. Dit nummer is op vrijdag 19 juni feestelijk overhandigd. Klik op een van onderstaande foto’s van een impressie van deze overhandiging.

The optimist

Nieuwbestuur gasthoofdredacteur themanummer van The Optimist

Het toonaangevende tijdschrift The Optimist publiceert op 19 juni 2020 het themanummer Leiderschap & Richting. Mildred Hofkes van NieuwBestuur is gasthoofdredacteur. De vraag die centraal staat in dit nummer: “De coronacrisis heeft een drastische impact op ons dagelijks leven. Iedereen wordt geconfronteerd met een andere manier van werken en leven. Wordt het nooit meer hetzelfde? Gaan we van onzekerheid naar blijvende systeemverandering? Kortom, hoe gaan we om met de nieuwe werkelijkheid en wie gaan de kar trekken?”

NieuwBestuur optimist

Mildred Hofkes vraagt o.a. aan de volgende bestuurders/leiders hoe ze de gekantelde realiteit van vandaag zien. Hoe kunnen we het goede behouden van wat we nu ervaren?

  • Boudewijn Poelman – oprichter Goede Doelen Loterijen en lid RvB Novamedia
  • Koen Overtoom – CEO Port of Amsterdam
  • Mariette Hamer – voorzitter Sociaal Economische Raad (SER)
  • Jan Peter Balkenende – voormalig premier, hoogleraar en senior adviseur EY
  • Bram Schot – voormalig CEO Audi en voormlaig bestuurslid Volkswagen Group
  • Anita Tamming – oprichter LAB voor leiders, auteur van De leider ben je zelf