De kracht van scheppende taal

Maandag 20 juni 2022 | door Mildred Hofkes

Afgelopen zondag, tijdens het actualiteitenprogramma WNL op Zondag  viel mij duidelijk op wat de kracht is van taal. Als ik goed luister naar alle ‘grote problemen’ hoor ik vooral veel negatieve duiding in ‘oude taal’. Taal die oordeelt, doodslaat, die niet inspirerend is, niemand vooruit helpt, geen perspectief biedt, ons als burgers eigenlijk alleen maar bang maakt.

‘de 10 plagen’
Zo werd er gesproken over ‘de 10 plagen’ die ons land nu teisteren, het wordt crisis valt om de twee zinnen, zoals de stikstofcrisis, de asielopvangcrisis, de crisis op de woningmarkt, de crisis bij het OM. Er wordt gesproken over de kwetsbaarheid van de coalitie, over de onbestuurbaarheid van ons land, kortom de regie is zoek en ‘alles loopt spaak’.

De taal van de toekomst
Totdat Robbert Dijkgraaf aan het woord komt, onze minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. Hij spreekt scheppende taal, een taal van de toekomst. Zo spreekt hij ‘over nieuwe ontdekkingen en de kracht van de wetenschap’ waarbij hij uitlegt ‘dat we nieuwe domeinen binnen onze samenleving aan het vormgeven zijn, waarbij nog niemand precies weet hoe het eruit gaat zien’.

Zaadjes planten
En zo zegt Dijkgraaf ‘als je iets doet wat nog nooit eerder gedaan is, kom je ook aan bij de grenzen van jezelf, en dat maakt het zo spannend!’ Ik geloof hem meteen gezien de twinkeling in zijn ogen.
Hij benoemt de nieuwe generatie als de nieuwe leiders ‘waar we nu zaadjes in kunnen planten voor het vormgeven van de toekomst’. En dat dat de verantwoordelijkheid is van ons allemaal, om de nieuwe generaties goed op weg te helpen als architecten van de toekomst.

Taal dat perspectief biedt
Dank aan onze Minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap voor het spreken van deze toekomstbestendige taal, waarbij hij woorden laadt met gevoel en betekenis. Zo kunnen wij ons aan deze woorden spiegelen en ons daardoor laten inspireren. Dat biedt perspectief, precies wat we nu nodig hebben!

De taal van toekomstbestendig besturen
Vanuit ons platform NieuwBestuur zijn we impact aan het maken met onze beweging voor toekomstbestendig besturen  . We leiden YoungBoards op met jonge mensen (tussen de 25 en 35 jaar) binnen organisaties die een plek krijgen bij de besluitvormingsprocessen van de directie. We brengen Future Leaders bij elkaar en geven hen les in onze Academy voor Toekomstbestendig Besturen (Future Proof Governance), waarbij we inderdaad zaadjes planten bij de nieuwe generatie met betrekking tot toekomstbestendige besluitvorming.
Daarbij leren we de Future Leaders hoe belangrijk taal is. Hoe ze bijvoorbeeld kunnen ontdekken welke woorden, zinnen en gedrag de ongeschreven regels laten zien van een organisatiecultuur.

Robbert Dijkgraaf gaf bij WNL op Zondag een mooi voorbeeld van de taal van toekomstbestendig besturen. Dat was verfrissend, inspirerend en tegelijk hoopgevend.  We mogen als land blij zijn met zo’n toekomstbewuste minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap!

Meer van dit soort berichten? Volg Mildred Hofkes op Linkedin

Bestuurskamers; organiseer je eigen tegenspraak!

Mariette Alblas Trainer bij NieuwBestuur

“Organiseer je eigen tegenspraak” is na de toeslagenaffaire een veelgehoorde kreet. Inmiddels weten we dat bestuurders bij de Belastingdienst te lang in de eigen bubbel bleven, niet ingrepen en dat tegengeluid stelselmatig werd genegeerd. Het is als buitenstaander makkelijk oordelen over organisaties. Maar wat als we kijken naar de mens achter de verantwoordelijke medewerker? Zou iemand moedwillig de toeslagenaffaire en alle kwalijke gevolgen van dien zo hebben georganiseerd?

Goede besluitvorming komt niet vanzelf

Otto Scharmer stelt in Theory U de vraag centraal die dit fenomeen feilloos duidt: Hoe komt het toch dat we collectief besluiten nemen die neveneffecten hebben die niemand wil? En is er een andere manier van organiseren die dat kan voorkomen? Hij beantwoordt de vraag ook: Goede besluiten kun je nemen als je de tijd neemt met elkaar eenzelfde perspectief te vormen en ziet wat er nodig is. Goede besluitvorming is mogelijk als:

  1. Je alle informatie op tafel hebt: Waar gaat het besluit precies over? Wat is de scope? Is alle informatie gedeeld en data bekend? Weet iedereen wat we bedoelen met begrippen die meerdere interpretaties hebben, zoals ‘duurzaamheid’ of ‘inclusief’? Dus vraag door, maak het concreet.
  2. Je als besluitvormer je in de schoenen van een ander hebt kunnen verplaatsen, en vanuit een ander perspectief naar de zaak hebt kunnen kijken. Denk aan veldbezoeken, interviews houden, stakeholderarena’s organiseren. Wat zijn de implicaties voor belanghebbenden? Wat gebeurt er in de onderstroom?
  3. Je de vaardigheden hebt om het gesprek te sturen. Doorvragen op de inhoud als het te ‘vaag’ is, de team- en organisatiepatronen of dode hoeken benoemen als je niet tot een gedeeld beeld kan komen.

Essentie van Future Proof Governance; doorvragen!

Dit is precies waar het Future Proof Governance programma over gaat: Hoe kun je je organisatie zo vormgeven dat je zo goed mogelijk besluiten neemt en daarmee de kans op ongewenste neveneffecten verkleint. We geven handvatten hoe je als organisatie de stemmen van ‘buiten’ naar binnen kunt halen. Dit kunnen stemmen van externe belanghebbenden of klanten zijn, maar kunnen ook de ongehoorde stemmen op de werkvloer zijn.

Port of Amsterdam Future Proof  

Bij Port of Amsterdam zijn we vol aan het werk met dit programma. De organisatie kiest ervoor om een Young Board op te zetten, met daarin jonge mensen die hun blik geven op besluiten die worden genomen, die in de bestuurskamer organisatiepatronen durven te benoemen en hun advies geven op vraagstukken die er liggen. Dit klinkt natuurlijk mooi, maar ga er maar eens aan staan: weerwoord bieden en de discussie aangaan met de bazen in je organisatie!

Kracht van de Future Leaders

Daarom krijgen de Future Leaders in het programma een aantal trainingen waarin ze de vaardigheden kunnen ontwikkeld die hen ondersteunen om hun eigen stemgeluid en de stemmen buiten de bestuurskamer te vertolken. De rode draad in dit programma zijn de drie bovengenoemde pijlers uit Theory U: –

  • Zien wat er precies speelt en hoe de informatiestromen lopen.
  • Verplaatsen in de ander zijn perspectief om dat te verweven met het eigen perspectief

En de vaardigheden het gesprek te sturen.

De kracht van toekomstbestendige besluitvorming

Het resulteert in veel goede gesprekken tussen bestuur en YoungBoard waarin rake vragen worden gesteld, waarin patronen worden ontdekt en doorbroken. Stap voor stap geven we met elkaar invulling aan een solide samenwerking tussen bestuurskamer en Young Board die past bij de organisatie. Toekomstbestendige besluitvorming in opbouw!

 

Benieuwd naar het effect van Future Proof Governance? 

Volg de ontwikkeling van Toekomstbestendig Besturen en schrijf je in voor onze nieuwsbrief

 

Foto: YoungBoard in actie in de Passagiers Terminal van de Port of Amsterdam

Taal en de Toon aan de Top

Wat verfrissend; 3 vrouwelijke topeconomen, Ester Barendregt, Sandra Philippen en Marieke Blom aan tafel bij het discussieprogramma Buitenhof. De dames gaven glashelder uitleg over de fundamentele transitie waar we als land voor staan;

Onze economie

– Onze economie staat onder hoogspanning (onder meer door de krapte op de arbeidsmarkt);
– We hebben te maken met torenhoge inflatie (11,2 % in Nederland, 8,1% in Europa);
– Toch kan Nederland dat dragen, want onze economie is nog steeds sterk;
– en er staat nog 40-50 miljard spaargeld op de rekeningen.

Ons energieverbruik

– Het voornaamste gevaar zit nu in het energievraagstuk;
– De gaspijpleidingen van Gazprom zijn een grotere bedreiging voor ons dan het Russische leger;
– Om ons daartegen te weren moeten we zo snel mogelijk onafhankelijk worden van gas (uit Rusland)
– Dat betekent binnen Nederland drastisch versnellen op de duurzame energietransitie (huizen isoleren, zonnepanelenpark op het dak, en vooral ook energie besparen op grote schaal.)

Goed leiderschap

Deze fundamentele transitie kunnen wij aan door goed leiderschap; en veel vrouwen (en mannen) zijn deze transitie dapper aan het leiden.
Met leiderschap gericht op onderling vertrouwen, op samenwerken, op gelijkwaardigheid, met minder ego en meer oog voor het grotere geheel.

Precies wat we nu nodig hebben!

En ondanks alle grote maatschappelijke zorgen, zie ik dit gegeven als de lichtpunten voor de toekomst!

Meer duiding over de toon aan de top? Volg Mildred Hofkes op Linkedin

Meer weten over ons programma Toekomstbestendig Besturen>? Bekijk ons boardroom programma “Toekomstbestendig Besturen”

1ste Lessons Learned Future Proof Governance programma

Dit jaar is NieuwBestuur gestart met het Future Proof Governance programma (FPG) gericht op toekomstbestendig besturen. Inmiddels zijn we goed op weg met ons FPG programma en kunnen we de eerste lessen met jullie delen. De belangrijkste is; leren stilstaan bij wat er normaal niet wordt gezegd.

Eigenaarschap

Afbeelding Future Proof GovernanceWat we zien gebeuren is dat mensen gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen voor de toekomst van de organisatie. Dat is een mooi, maar ook complex proces.

  • Bij verantwoordelijkheid nemen hoort; duidelijke (duurzame) keuzes durven maken op basis van draagvlak.
  • Vervolgens horen daar heldere toetsingskaders bij. Weet iedereen binnen de organisatie waar ze voor aan de lat staan? En op welke termijn?
  • Dat kan voelen ‘om opnieuw te leren lopen’ omdat je de totstandkoming van de besluiten niet meer over laat aan een kleine groep eindbeslissers.
  • Een bekende valkuil bij toekomstbestendig besturen is de conflictvermijdende cultuur binnen een organisatie. Het is moeilijk om elkaar feedback te geven of te toetsen, als er geen heldere tactische kaders zijn voor toekomstige doelen.
  • Toch willen met name jongere medewerkers uitgedaagd worden en weten waar ze voor aan de lat staan. Daar willen ze vervolgens ook graag op getoetst worden en feedback op ontvangen. Het mag dus spannender worden binnen organisaties.
  • Duidelijkheid gaat over; wat is het interne contract? Wat is de opdracht? Wie heeft daarbij welke rol? Waar mag je op worden aangesproken?
  • Als de groep leert te vertrouwen op de wijsheid binnen de groep, dan komt het enorme potentieel van een organisatie aan de oppervlakte en dat is een geweldig proces om waar te nemen!

Wat is Future Proof Governance in een notendop?

  • Het FPG programma van Nieuwbestuur is er op gericht om het vertrouwen binnen organisaties te versterken en daardoor de duurzame besluitvorming te versnellen.
  • Dit doen wij door ons te focussen op de kwaliteit van de dialoog op strategische niveau, door juist het ‘ongezegde’ op tafel te krijgen.
  • Dit gaat in eerste instantie om de dialoog tussen het directieteam en de YoungBoard (toekomstige generaties) en in het verlengde daarvan met de interne organisatie en de externe stakeholders
  •  Als het interne vliegwiel van vertrouwen en eigenaarschap begint te draaien, dan worden de eerste resultaten van Future Proof Governance programma zichtbaar.
  • De groep gaat vertrouwen op de wijsheid uit de groep en de kwaliteit van de besluitvorming en het interne draagvlak verbeterd.

Meer weten? Bezoek dan onze pagina over het Future Proof Governance programma.

Waarom draagvlak essentieel is voor succesvol bestuur

Waarom draagvlak essentieel is voor succesvol bestuur

Waarom draagvlak essentieel is voor succesvol bestuur

Deze week werd bekendgemaakt dat Marc Overmars de nieuwe technisch directeur wordt van FC Antwerp. Overmars vertrok nog geen 2 maanden geleden gewongen bij Ajax nadat grensoverschrijdend gedrag richting meerdere vrouwelijke collega’s niet werd getolereerd door de club.

Geen draagvlak

Tijdens een korte persconferentie werd Overmars deze week gepresenteerd door FC Antwerpen. De club beschouwt de zaak-Overmars bij Ajax als een privékwestie, waardoor deze geen belemmering vormt voor zijn aanstelling. De aanstelling van Marc Overmars bij FC Antwerpen kan in mijn ogen nimmer succesvol zijn. Er is simpelweg te weinig draagvlak onder de stakeholders (zowel intern als extern).

Klassieke fout

Paul Gheysens, de eigenaar van Royal Antwerp F.C. maakt als bestuurder een klassieke fout. Hij gaat voorbij aan het belang van draagvlak. Hij heeft (naar eigen zeggen) ter voorbereiding op de aanstelling van Marc Overmars geen dialoog gevoerd met de medewerkers binnen zijn club. En al helemaal niet specifiek met de vrouwen. Hij heeft de dialoog ook niet gevoerd met zijn externe stakeholders. Niet met zijn sponsoren, partners en supporters. Het beeld ontstaat van “de grote baas die alles bepaalt”. Dat is de leiderschapsstijl die past bij een angstcultuur.

Angstcultuur

Een angstcultuur leidt per definitie tot het ‘ongezegde’ dat niet boven tafel komt. Dat is de perfecte voedingsbodem voor een schandaal zoals we dat recentelijk gezien hebben bij #TheVoice. Met hele grote gevolgen voor de slachtoffers, daders maar ook financieel voor de producent van het programma. Een angstcultuur past niet bij een succesvolle organisatie, en leidt per definitie tot reputatieschade en gebrek aan draagvlak onder de stakeholders. En daarmee tot (grote) financiële schade.

De ‘belofte’ van Overmars?

Ik vraag me ook af wat de rol is van Marc Overmars zelf. Het is jammer dat Overmars na zijn ‘ik schaam mij kapot’ uitspraak niet doorgepakt heeft. Hij had juist een voorbeeldfunctie op zich kunnen nemen. Door bijvoorbeeld publiekelijk de volle verantwoordelijk op zich te nemen voor zijn ongepaste gedrag. Dat het nooit de schuld van de vrouwen was, maar zijn schuld. En door bijvoorbeeld aan te geven hoe hij werkt aan zichzelf zodat dit gedrag nooit meer zal voorkomen. Nu was het enige wat hij erover kwijt wilde “ik heb dat achter me gelaten…”

Het blijft pijnlijk om te zien hoe sommige bestuurders zo openlijk in hun eigen mes vallen, terwijl de buitenwereld het al lang kan zien. Hopelijk durven mensen binnen Antwerp FC zich uit te spreken. Anders zal ‘de belofte’ van Marc Overmars nog eens lelijk kunnen tegenvallen.

LinkedIn Top Voices

Mildred Hofkes Top Voices voor Internationale vrouwendag

LinkedIn Top Voices

Wat een eer! Samen met onder meer Eva Jinek, Karien van Gennip, Marian Spier en Nikki Trip is Mildred Hofkes (oprichter NieuwBestuur en Bureau Hofkes)  door de LinkedIn redactie verkozen tot een van de 10 TopVoices op Internationale Vrouwendag. Mildred wordt door de LinkedIn redactie gezien als expert op het gebied van diversiteit, inclusie en gelijkwaardigheid.

Mildred zegt hierover “Ik ben mij er bewust van dat wij in een land wonen waar ik (als vrouw) mijn stem kan laten horen. Over spannende onderwerpen die schuren zoals grensoverschrijdend gedrag en ongelijkheid in de bestuurskamer kan ik vrijelijk publiceren. Ik kan topbestuurders aanspreken, zonder dat ik in de gevangenis beland. En dat zal ik blijven doen. Omdat het zo belangrijk is dat we de moed blijven tonen om ons uit te spreken. Tegen onrecht. Voor de jongeren en de toekomstige generaties.”

Mildred hoopt dat zij als #LinkedinTopVoice andere weet te inspireren om zich ook uit te spreken! Hoe meer verschillende geluiden aan tafel komen, hoe beter de besluitvorming voor het grotere geheel. Dank aan LinkedIn voor het bieden van dit waardevolle platform 🍀

Niets missen? Volg Mildred Hofkes dan ook via LinkedIn en  klik daarna op het belletje. Je krijgt dan automatisch alle updates te zien.

Volg mij ook op LinkedIn

Monocultuur bestuurskamer

Doorbreek de monocultuur in de bestuurskamer

Monocultuur bestuurskamer

Het bolwerk van wijze mannen in grijze pakken. Dat is wat de Sociaal Economische Raad (SER) sinds 1950 uitstraalde. Totdat Mariëtte Hamer er in 2014 voorzitter werd. In gesprek met haar over toekomstgericht leiderschap. Wel met druk op de ketel, want haar agenda loopt over.

Markante personages gingen Hamer voor; mannen als Herman Wijffels, Alexander Rinnooy Kan en Wiebe Draijer adviseerden de regering vanuit de SER rechtstreeks over sociaaleconomische vraagstukken. De adviezen zijn in de loop der jaren geëvolueerd. ‘Het is van groot belang om te kijken hoe de samenleving zich ontwikkelt en hoe je daarop inspeelt’, vertelt de huidige voorzitter Mariette Hamer. De activiteiten van de SER moeten volgens haar resoneren in de samenleving. Ze merkt daarbij op dat we van een uitruilmaatschappij (‘ik geef wat toe en jij geeft wat toe’) naar een waardenmaatschappij gaan. ‘We werken vanuit het gedeelde belang en vanuit dezelfde waarden.’

Nieuwe rol

In deze veranderende omgeving neemt de SER een nieuwe rol in. Men is niet alleen adviserend bezig, maar draagt zelf ook steeds meer actief bij aan de uitvoering van de adviezen en het beleid. In de ervaring van Mariëtte hamer wordt de kwaliteit van besturen en governance beter als de diversiteit groter is. ‘Niet alleen doordat er jongeren meebeslissen over hun eigen toekomst, maar in bredere zin. Het gaat erom dat er een monocultuur in besturen wordt doorbroken.’
Hamers richt zich hoofdzakelijk op het zo goed mogelijk aanwenden van het huidige systeem. Grootschalige veranderingen moeten langzaam worden doorgevoerd. ‘Zulke processen hebben nou eenmaal tijd nodig’, verklaart ze. ‘Je kunt, bijvoorbeeld, niet plotsklaps jongeren direct binnen de SER krijgen. Daar moeten die jongeren namelijk op worden voorbereid, en daar gaat tijd overheen.’ Ze benadrukt dat het gaat om het proces waarin je het doet. ‘Soms wordt er te veel nadruk gelegd op het einddoel, en te weinig op het proces waarbinnen dit moet gebeuren.’
Met het einddoel in gedachten is het wel makkelijker terug redeneren naar de actie die nu nodig is. ‘De eerste stap is inderdaad het gemeenschappelijke eindbeeld bepalen,’ geeft Hamer toe, ‘maar juist dat “ondertussen” waarin we ons nu bevinden, is belangrijk. Het eindbeeld schetsen is in feite het makkelijkst om te delen. Je moet niet alleen over toekomstperspectief praten, maar juist in het proces de weg proberen te effenen voor activiteiten.’

Soms schuren, soms verbinden

Een mooi voorbeeld daarvan is wat de SER-voorzitter betreft het Energieakkoord. ‘Dit was er in beginsel erg op gericht om concrete doelen te halen. De functie van het Energieakkoord was echter ook het leggen van fundamenten voor het Klimaatakkoord en de huidige Europese Green Deal. Dus het gaat niet alleen om het tot stand brengen van de doelen die worden afgesproken, maar ook om de functie die het vervult. Het Energieakkoord liet energiebedrijven bijvoorbeeld al proeven aan sectorale samenwerking.’
Kennelijk draait alles om de kernvraag: willen we het systeem veranderen of willen we binnen de huidige context zoveel als mogelijk proberen in beweging te krijgen? Volgens Hamer moeten we vooral goed kijken naar de methode. ‘Soms moet je schuren, soms moet je een doel stellen en een toekomstperspectief schetsen, en soms moet je vooral verbinden en mensen bij elkaar brengen. Er is geen one size fits all.’

Dit moeten de woorden zijn van een expert in laveren en verbinden. Ons gesprek loopt ten einde, haar volgende afspraak wacht. De leidsvrouw van de SER drukt ons nog één ding op het hart. ‘Het is belangrijk dat er bestuurders opstaan die zowel bezig zijn met het overkoepelende doel als met de uitvoering in het here and now. Die verbinding is van wezenlijk belang, in het “ondertussen” van vandaag.’

Bron: Artikel Gepubliceerd in The Optimist nr 192 – Juni 2020

Foto opening: Van links naar rechts, Mildred Hofkes Oprichter NieuwBestuur, Mariette Hamer voorzitter SER en regeringscommissaris per 1 april 2022.

Meer informatie? Bekijk het programma Toekomstbestendig Besturen.

Wat is de overeenkomst tussen Boris Johnson en John de Mol

Wat is de overeenkomst tussen Boris Johnson en John de Mol (en wat is het verschil met Edwin van der Sar)?

Wat is de overeenkomst tussen Boris Johnson en John de Mol

De afgelopen weken domineerde ‘de 7 vinkjes mannen’ het publieke debat. Volgens Joris Luyendijk zijn dat witte hoogopgeleide mannen uit een ‘goed nest’, die gedurende hun leven niet het vermogen hebben ontwikkeld om zich in te leven in anderen mensen, simpelweg omdat ze dat nooit hebben hoeven doen. Van de totale bevolking valt ongeveer 3 procent binnen dit profiel, terwijl ongeveer driekwart (!) van de bestuurskamers wordt bevolkt door deze groep mannen. Luyendijk roept de maatschappij op om mannen zoals hij, “de zeven vinkjes mannen’ juist niet de baas te maken. “Want wij kijken veel te beperkt, hebben te veel blinde vlekken..”.

Het gevaar van blinde vlekken

Wat mij als onderzoeker al langer is opgevallen binnen bestuurskamers, is dat de besluitvorming inderdaad wordt vormgegeven vanuit het perspectief van de aanwezigen bestuurders (vaak mannen). En minder vanuit het perspectief van de stemmen van buiten, zoals van stakeholders, jongeren of van medewerkers. In de praktijk betekent dit dat deze groep ‘bevoorrechte’ bestuurders besluiten neemt voor de hele groep. Ongetwijfeld met de beste bedoelingen. Maar hun perspectief is leidend, zonder dat de anderen stemmen zijn gehoord. Dat betekent dat er een hoop blinde vlekken zitten in de besluitvorming.

Boris Johnsons blinde vlek

Boris Johnson ging ten overstaan van het Britse Parlement diep door het stof vanwege ‘partygate’. Het rapport met als titel ‘Falend Leiderschap’ zei genoeg. De blinde vlekken van het leiderschap van Boris Johnson werden pijnlijk duidelijk. Hij had het niet geweten, hij had het verkeerd ingeschat. Zijn voorbeeldgedrag van laconiek handelen heeft zijn eigen staf binnen Downing Street 10 impliciet de ruimte gegeven hetzelfde te doen. De Britse bevolking die zich wel aan de regels hield, werd boos en voelde zich terecht bedrogen. Hoe nu verder?
De hamvraag is, of Boris Johnson bereid is om zich publiekelijk kwetsbaar op te stellen en zijn eigen blinde vlekken (als 7 vinkjes man) te onderzoeken.

De blinde vlek van John de Mol

Eerder ging John de Mol als ‘grote baas’ door het stof live voor de camera van Tim Hofman. Na de onthullingen over het wangedrag in The Voice in het programma BOOS, gaf hij aan het allemaal niet te hebben geweten. Wat John de Mol vooral verbaast is hoe het kan dat al de meisjes en vrouwen die zijn lastiggevallen, niet eerder hun mond open hebben gedaan? Of hij zich verantwoordelijk voelt, vraagt Tim Hofman? Ja, hij is eindverantwoordelijk, zegt de Mol, hij zit aan het einde van de keten. “Er is heel veel misgegaan buiten mijn zicht, maar pas als je het weet kan je er iets aan doen.” John de Mol benoemt hier expliciet zijn eigen blinde vlek.
Ook hier is de vraag legitiem of John de Mol bereid is om zich kwetsbaar op te stellen en zijn eigen blinde vlekken te onderzoeken?

Edwin van der Sar durft het wel te vragen

Dan Edwin van der Sar. Hij staat als Algemeen directeur van Ajax vol in de spotlights na de zaak ‘Overmars”. Zijn manier van communiceren wordt bekritiseerd. Ik kijk daar genuanceerder naar. Wat ik een belangrijk signaal vind van Van der Sar is dat hij naar aanleiding van het schandaal bij The Voice, bekend gemaakt in de uitzending van #BOOS op 20 januari, enkele dagen later alle medewerkers bij Ajax een brief heeft gestuurd.

Ruimte voor de ‘stille stemmen’

In die brief nodigt hij de medewerkers uit om melding te maken van grensoverschrijdend gedrag. Wat hij goed doet is dat hij vanuit zijn positie als eindverantwoordelijke de medewerkers actief bevraagt en uitnodigt zich te melden. Hierdoor maakt hij juist ruimte voor het ‘ongezegde’.
Van der Sar heeft goed begrepen dat wat je zelf niet ziet er juist wel kan zijn. Je moet hier als bestuur expliciet om VRAGEN vanuit een veilige setting. Pas dan komen deze ’stille stemmen’ boven tafel.

Vermogen tot zelfreflectie

De maatschappij komt op nieuw terrein. Wat een aantal jaren geleden nog ‘ongezegd’ bleef, komt nu op vele fronten naar boven. Wat ik zie is dat toekomstbewuste bestuurders bereid zijn om hun eigen blinde vlekken te onderzoeken. Bereid zijn om te leren. Bereid zijn om hun vermogen tot zelfreflectie te ontwikkelen. Hopelijk komen er steeds meer bazen zoals Edwin van der Sar die de moed hebben om te vragen naar datgene wat je eigenlijk niet wil weten.

Maar hoe eerder je die stemmen toelaat, hoe beter de besluitvorming wordt van de organisatie. Dat noemen wij bij NieuwBestuur Toekomstbestendig Besturen!

Meer weten? Bekijk ons boardroom programma “Toekomstbestendig Besturen”

De stille stemmen

Stille stemmen

‘Bedrijfsleven vertraagt de verduurzaming’.

Daarmee opent Dagblad Trouw vandaag de krant. Trouw vroeg mij om een reactie. Die kan je hieronder lezen.

De luide stem van de aandeelhouders

Waarom vertraagt de besluitvorming over verduurzaming? Ik heb verteld over de ‘stille stemmen’ die niet doorklinken in de bestuurskamers, de stemmen van buiten, van toekomstige generaties en van de natuur, van de aarde die uitgeput raakt. Die stemmen staan niet op de bestuursagenda. De luide stem van de aandeelhouders wel, die schreeuwt om nog meer rendement. En die stem krijgt nog steeds alle aandacht.

Verdrietig genoeg

Besturen en Raden van Commissarissen bestaan voor meer dan 80% uit witte mannen van 60 plus. Het is toch gek dat we als maatschappij de besluitvorming overlaten aan deze beperkte groep? Terwijl iedereen weet, hoe meer perspectieven aan tafel, hoe beter de besluitvorming. Ik vind het verdrietig genoeg dat Trouw dit nieuws op de voorpagina moet zetten anno 2022. Daarnaast ben ik benieuwd op hoeveel bestuurstafel deze voorpagina van Trouw vandaag terechtkomt. En of dit dan besproken wordt onderling.

“Echo’s uit het verleden

En bestuurders hou alsjeblieft op met het ‘oude’ bestuurstrucje van ‘ja maar, we moeten voldoen aan de rendementseisen van de aandeelhouders’. Het zijn de ‘echo’s’ uit het verleden… kijk verder dan de volgende aandeelhouders vergadering.. werp je blik nu eindelijk eens in de toekomst.

Kantel de governancestructuur

Kantel de governance aansturingsmotor van verticaal naar horizontaal. En neem de ‘stille’ stemmen van buiten en de toekomst mee in de besluitvorming. Wij noemen dat toekomstbestendig besturen. Voor meer informatie zie www.NieuwBestuur.nl

Ps vergeet niet te reageren op de brief van Milieudefensie.

Waarom een angstcultuur altijd leidt tot reputatieschade

Waarom een angstcultuur altijd leidt tot reputatieschade

Waarom een angstcultuur altijd leidt tot reputatieschade

Binnen het bedrijf Talpa van John de Mol (de bedenker van ‘The Voice of Holland’) schijnt sprake te zijn van een angstcultuur. Dat komt nu naar buiten, nu de onveilige cultuur op de werkvloer bij het programma “The Voice” al de hele week in het nieuws is. Dit is een goed voorbeeld van wat we vaker hebben gezien. Een angstcultuur leidt per definitie tot reputatieschade. En daarmee tot afbreuk van de waarde van de organisatie.

Angst leidt tot blinde vlekken

Het is geen slimme strategie om een organisatie aan te sturen door middel van ‘angst’. Toch hebben veel bestuurders een blinde vlek over hun eigen manier van leidinggeven.
In mijn adviespraktijk van de afgelopen 15 jaar heb ik regelmatig zien gebeuren dat een organisatie grote reputatieschade opliep. Vrijwel altijd, omdat belangrijke signalen van buitenaf de bestuurskamers niet bereikten.

De CEO-disease

Vaak is de bestuursvoorzitter/CEO oprecht verrast ‘waarom is niemand naar mij toegekomen? Ik ben heel benaderbaar, bij mij staat de deur altijd open..’ .
Wat de directeur zelf vaak niet doorheeft is de ‘CEO-disease’, een term die ik leerde van Marilieke Engbers. Niet de CEO zelf, maar de mensen daaromheen veroorzaken deze ‘disease’, omdat ze niet durven te zeggen wat gezegd moet worden. Omdat ze de bestuurder geen weerwoord durven te geven. Omdat de gezonde checks&balances ontbreken. Omdat het ‘ongezegde’ niet op tafel komt.
De bestuurder wordt een alleenheerser, zonder door te hebben welke belangrijke signalen hij/zij mist. Als een keizer zonder kleren…

Modder komt van boven

Helder water stroomt van boven, maar modder dus ook. Een verziekte bestuurscultuur zonder tegenspraak, leidt tot afbreuk van waarden in de rest van de organisatie.
Wat daar de gevolgen van zijn, en hoeveel menselijk leed dat veroorzaakt, kunnen we nu allemaal van dichtbij zien bij het schandaal rond ‘The Voice of Holland’.

Verantwoordelijkheid nemen door zelfreflectie

Pas als de top van de organisatie dit inziet, verantwoordelijkheid neemt, aan zelfreflectie doet en de ‘checks & balances’ herstelt heeft de cultuurverandering een kans.
Dat noemen wij toekomstbestendig besturen. Dat je ruimte maakt voor het ‘ongezegde’ binnen de bestuurskamer. En dat is hard werken voor alle betrokkenen.

Maar de beloning is een evenwichtige bestuurscultuur, en daarmee een open en veilige cultuur binnen de organisatie.

Lees meer over ons programma Future Proof Governance.