Waarom draagvlak essentieel is voor succesvol bestuur

Waarom draagvlak essentieel is voor succesvol bestuur

Waarom draagvlak essentieel is voor succesvol bestuur

Deze week werd bekendgemaakt dat Marc Overmars de nieuwe technisch directeur wordt van FC Antwerp. Overmars vertrok nog geen 2 maanden geleden gewongen bij Ajax nadat grensoverschrijdend gedrag richting meerdere vrouwelijke collega’s niet werd getolereerd door de club.

Geen draagvlak

Tijdens een korte persconferentie werd Overmars deze week gepresenteerd door FC Antwerpen. De club beschouwt de zaak-Overmars bij Ajax als een privékwestie, waardoor deze geen belemmering vormt voor zijn aanstelling. De aanstelling van Marc Overmars bij FC Antwerpen kan in mijn ogen nimmer succesvol zijn. Er is simpelweg te weinig draagvlak onder de stakeholders (zowel intern als extern).

Klassieke fout

Paul Gheysens, de eigenaar van Royal Antwerp F.C. maakt als bestuurder een klassieke fout. Hij gaat voorbij aan het belang van draagvlak. Hij heeft (naar eigen zeggen) ter voorbereiding op de aanstelling van Marc Overmars geen dialoog gevoerd met de medewerkers binnen zijn club. En al helemaal niet specifiek met de vrouwen. Hij heeft de dialoog ook niet gevoerd met zijn externe stakeholders. Niet met zijn sponsoren, partners en supporters. Het beeld ontstaat van “de grote baas die alles bepaalt”. Dat is de leiderschapsstijl die past bij een angstcultuur.

Angstcultuur

Een angstcultuur leidt per definitie tot het ‘ongezegde’ dat niet boven tafel komt. Dat is de perfecte voedingsbodem voor een schandaal zoals we dat recentelijk gezien hebben bij #TheVoice. Met hele grote gevolgen voor de slachtoffers, daders maar ook financieel voor de producent van het programma. Een angstcultuur past niet bij een succesvolle organisatie, en leidt per definitie tot reputatieschade en gebrek aan draagvlak onder de stakeholders. En daarmee tot (grote) financiële schade.

De ‘belofte’ van Overmars?

Ik vraag me ook af wat de rol is van Marc Overmars zelf. Het is jammer dat Overmars na zijn ‘ik schaam mij kapot’ uitspraak niet doorgepakt heeft. Hij had juist een voorbeeldfunctie op zich kunnen nemen. Door bijvoorbeeld publiekelijk de volle verantwoordelijk op zich te nemen voor zijn ongepaste gedrag. Dat het nooit de schuld van de vrouwen was, maar zijn schuld. En door bijvoorbeeld aan te geven hoe hij werkt aan zichzelf zodat dit gedrag nooit meer zal voorkomen. Nu was het enige wat hij erover kwijt wilde “ik heb dat achter me gelaten…”

Het blijft pijnlijk om te zien hoe sommige bestuurders zo openlijk in hun eigen mes vallen, terwijl de buitenwereld het al lang kan zien. Hopelijk durven mensen binnen Antwerp FC zich uit te spreken. Anders zal ‘de belofte’ van Marc Overmars nog eens lelijk kunnen tegenvallen.

LinkedIn Top Voices

Mildred Hofkes Top Voices voor Internationale vrouwendag

LinkedIn Top Voices

Wat een eer! Samen met onder meer Eva Jinek, Karien van Gennip, Marian Spier en Nikki Trip is Mildred Hofkes (oprichter NieuwBestuur en Bureau Hofkes)  door de LinkedIn redactie verkozen tot een van de 10 TopVoices op Internationale Vrouwendag. Mildred wordt door de LinkedIn redactie gezien als expert op het gebied van diversiteit, inclusie en gelijkwaardigheid.

Mildred zegt hierover “Ik ben mij er bewust van dat wij in een land wonen waar ik (als vrouw) mijn stem kan laten horen. Over spannende onderwerpen die schuren zoals grensoverschrijdend gedrag en ongelijkheid in de bestuurskamer kan ik vrijelijk publiceren. Ik kan topbestuurders aanspreken, zonder dat ik in de gevangenis beland. En dat zal ik blijven doen. Omdat het zo belangrijk is dat we de moed blijven tonen om ons uit te spreken. Tegen onrecht. Voor de jongeren en de toekomstige generaties.”

Mildred hoopt dat zij als #LinkedinTopVoice andere weet te inspireren om zich ook uit te spreken! Hoe meer verschillende geluiden aan tafel komen, hoe beter de besluitvorming voor het grotere geheel. Dank aan LinkedIn voor het bieden van dit waardevolle platform 🍀

Niets missen? Volg Mildred Hofkes dan ook via LinkedIn en  klik daarna op het belletje. Je krijgt dan automatisch alle updates te zien.

Volg mij ook op LinkedIn

Monocultuur bestuurskamer

Doorbreek de monocultuur in de bestuurskamer

Monocultuur bestuurskamer

Het bolwerk van wijze mannen in grijze pakken. Dat is wat de Sociaal Economische Raad (SER) sinds 1950 uitstraalde. Totdat Mariëtte Hamer er in 2014 voorzitter werd. In gesprek met haar over toekomstgericht leiderschap. Wel met druk op de ketel, want haar agenda loopt over.

Markante personages gingen Hamer voor; mannen als Herman Wijffels, Alexander Rinnooy Kan en Wiebe Draijer adviseerden de regering vanuit de SER rechtstreeks over sociaaleconomische vraagstukken. De adviezen zijn in de loop der jaren geëvolueerd. ‘Het is van groot belang om te kijken hoe de samenleving zich ontwikkelt en hoe je daarop inspeelt’, vertelt de huidige voorzitter Mariette Hamer. De activiteiten van de SER moeten volgens haar resoneren in de samenleving. Ze merkt daarbij op dat we van een uitruilmaatschappij (‘ik geef wat toe en jij geeft wat toe’) naar een waardenmaatschappij gaan. ‘We werken vanuit het gedeelde belang en vanuit dezelfde waarden.’

Nieuwe rol

In deze veranderende omgeving neemt de SER een nieuwe rol in. Men is niet alleen adviserend bezig, maar draagt zelf ook steeds meer actief bij aan de uitvoering van de adviezen en het beleid. In de ervaring van Mariëtte hamer wordt de kwaliteit van besturen en governance beter als de diversiteit groter is. ‘Niet alleen doordat er jongeren meebeslissen over hun eigen toekomst, maar in bredere zin. Het gaat erom dat er een monocultuur in besturen wordt doorbroken.’
Hamers richt zich hoofdzakelijk op het zo goed mogelijk aanwenden van het huidige systeem. Grootschalige veranderingen moeten langzaam worden doorgevoerd. ‘Zulke processen hebben nou eenmaal tijd nodig’, verklaart ze. ‘Je kunt, bijvoorbeeld, niet plotsklaps jongeren direct binnen de SER krijgen. Daar moeten die jongeren namelijk op worden voorbereid, en daar gaat tijd overheen.’ Ze benadrukt dat het gaat om het proces waarin je het doet. ‘Soms wordt er te veel nadruk gelegd op het einddoel, en te weinig op het proces waarbinnen dit moet gebeuren.’
Met het einddoel in gedachten is het wel makkelijker terug redeneren naar de actie die nu nodig is. ‘De eerste stap is inderdaad het gemeenschappelijke eindbeeld bepalen,’ geeft Hamer toe, ‘maar juist dat “ondertussen” waarin we ons nu bevinden, is belangrijk. Het eindbeeld schetsen is in feite het makkelijkst om te delen. Je moet niet alleen over toekomstperspectief praten, maar juist in het proces de weg proberen te effenen voor activiteiten.’

Soms schuren, soms verbinden

Een mooi voorbeeld daarvan is wat de SER-voorzitter betreft het Energieakkoord. ‘Dit was er in beginsel erg op gericht om concrete doelen te halen. De functie van het Energieakkoord was echter ook het leggen van fundamenten voor het Klimaatakkoord en de huidige Europese Green Deal. Dus het gaat niet alleen om het tot stand brengen van de doelen die worden afgesproken, maar ook om de functie die het vervult. Het Energieakkoord liet energiebedrijven bijvoorbeeld al proeven aan sectorale samenwerking.’
Kennelijk draait alles om de kernvraag: willen we het systeem veranderen of willen we binnen de huidige context zoveel als mogelijk proberen in beweging te krijgen? Volgens Hamer moeten we vooral goed kijken naar de methode. ‘Soms moet je schuren, soms moet je een doel stellen en een toekomstperspectief schetsen, en soms moet je vooral verbinden en mensen bij elkaar brengen. Er is geen one size fits all.’

Dit moeten de woorden zijn van een expert in laveren en verbinden. Ons gesprek loopt ten einde, haar volgende afspraak wacht. De leidsvrouw van de SER drukt ons nog één ding op het hart. ‘Het is belangrijk dat er bestuurders opstaan die zowel bezig zijn met het overkoepelende doel als met de uitvoering in het here and now. Die verbinding is van wezenlijk belang, in het “ondertussen” van vandaag.’

Bron: Artikel Gepubliceerd in The Optimist nr 192 – Juni 2020

Foto opening: Van links naar rechts, Mildred Hofkes Oprichter NieuwBestuur, Mariette Hamer voorzitter SER en regeringscommissaris per 1 april 2022.

Meer informatie? Bekijk het programma Toekomstbestendig Besturen.

Wat is de overeenkomst tussen Boris Johnson en John de Mol

Wat is de overeenkomst tussen Boris Johnson en John de Mol (en wat is het verschil met Edwin van der Sar)?

Wat is de overeenkomst tussen Boris Johnson en John de Mol

De afgelopen weken domineerde ‘de 7 vinkjes mannen’ het publieke debat. Volgens Joris Luyendijk zijn dat witte hoogopgeleide mannen uit een ‘goed nest’, die gedurende hun leven niet het vermogen hebben ontwikkeld om zich in te leven in anderen mensen, simpelweg omdat ze dat nooit hebben hoeven doen. Van de totale bevolking valt ongeveer 3 procent binnen dit profiel, terwijl ongeveer driekwart (!) van de bestuurskamers wordt bevolkt door deze groep mannen. Luyendijk roept de maatschappij op om mannen zoals hij, “de zeven vinkjes mannen’ juist niet de baas te maken. “Want wij kijken veel te beperkt, hebben te veel blinde vlekken..”.

Het gevaar van blinde vlekken

Wat mij als onderzoeker al langer is opgevallen binnen bestuurskamers, is dat de besluitvorming inderdaad wordt vormgegeven vanuit het perspectief van de aanwezigen bestuurders (vaak mannen). En minder vanuit het perspectief van de stemmen van buiten, zoals van stakeholders, jongeren of van medewerkers. In de praktijk betekent dit dat deze groep ‘bevoorrechte’ bestuurders besluiten neemt voor de hele groep. Ongetwijfeld met de beste bedoelingen. Maar hun perspectief is leidend, zonder dat de anderen stemmen zijn gehoord. Dat betekent dat er een hoop blinde vlekken zitten in de besluitvorming.

Boris Johnsons blinde vlek

Boris Johnson ging ten overstaan van het Britse Parlement diep door het stof vanwege ‘partygate’. Het rapport met als titel ‘Falend Leiderschap’ zei genoeg. De blinde vlekken van het leiderschap van Boris Johnson werden pijnlijk duidelijk. Hij had het niet geweten, hij had het verkeerd ingeschat. Zijn voorbeeldgedrag van laconiek handelen heeft zijn eigen staf binnen Downing Street 10 impliciet de ruimte gegeven hetzelfde te doen. De Britse bevolking die zich wel aan de regels hield, werd boos en voelde zich terecht bedrogen. Hoe nu verder?
De hamvraag is, of Boris Johnson bereid is om zich publiekelijk kwetsbaar op te stellen en zijn eigen blinde vlekken (als 7 vinkjes man) te onderzoeken.

De blinde vlek van John de Mol

Eerder ging John de Mol als ‘grote baas’ door het stof live voor de camera van Tim Hofman. Na de onthullingen over het wangedrag in The Voice in het programma BOOS, gaf hij aan het allemaal niet te hebben geweten. Wat John de Mol vooral verbaast is hoe het kan dat al de meisjes en vrouwen die zijn lastiggevallen, niet eerder hun mond open hebben gedaan? Of hij zich verantwoordelijk voelt, vraagt Tim Hofman? Ja, hij is eindverantwoordelijk, zegt de Mol, hij zit aan het einde van de keten. “Er is heel veel misgegaan buiten mijn zicht, maar pas als je het weet kan je er iets aan doen.” John de Mol benoemt hier expliciet zijn eigen blinde vlek.
Ook hier is de vraag legitiem of John de Mol bereid is om zich kwetsbaar op te stellen en zijn eigen blinde vlekken te onderzoeken?

Edwin van der Sar durft het wel te vragen

Dan Edwin van der Sar. Hij staat als Algemeen directeur van Ajax vol in de spotlights na de zaak ‘Overmars”. Zijn manier van communiceren wordt bekritiseerd. Ik kijk daar genuanceerder naar. Wat ik een belangrijk signaal vind van Van der Sar is dat hij naar aanleiding van het schandaal bij The Voice, bekend gemaakt in de uitzending van #BOOS op 20 januari, enkele dagen later alle medewerkers bij Ajax een brief heeft gestuurd.

Ruimte voor de ‘stille stemmen’

In die brief nodigt hij de medewerkers uit om melding te maken van grensoverschrijdend gedrag. Wat hij goed doet is dat hij vanuit zijn positie als eindverantwoordelijke de medewerkers actief bevraagt en uitnodigt zich te melden. Hierdoor maakt hij juist ruimte voor het ‘ongezegde’.
Van der Sar heeft goed begrepen dat wat je zelf niet ziet er juist wel kan zijn. Je moet hier als bestuur expliciet om VRAGEN vanuit een veilige setting. Pas dan komen deze ’stille stemmen’ boven tafel.

Vermogen tot zelfreflectie

De maatschappij komt op nieuw terrein. Wat een aantal jaren geleden nog ‘ongezegd’ bleef, komt nu op vele fronten naar boven. Wat ik zie is dat toekomstbewuste bestuurders bereid zijn om hun eigen blinde vlekken te onderzoeken. Bereid zijn om te leren. Bereid zijn om hun vermogen tot zelfreflectie te ontwikkelen. Hopelijk komen er steeds meer bazen zoals Edwin van der Sar die de moed hebben om te vragen naar datgene wat je eigenlijk niet wil weten.

Maar hoe eerder je die stemmen toelaat, hoe beter de besluitvorming wordt van de organisatie. Dat noemen wij bij NieuwBestuur Toekomstbestendig Besturen!

Meer weten? Bekijk ons boardroom programma “Toekomstbestendig Besturen”

De stille stemmen

Stille stemmen

‘Bedrijfsleven vertraagt de verduurzaming’.

Daarmee opent Dagblad Trouw vandaag de krant. Trouw vroeg mij om een reactie. Die kan je hieronder lezen.

De luide stem van de aandeelhouders

Waarom vertraagt de besluitvorming over verduurzaming? Ik heb verteld over de ‘stille stemmen’ die niet doorklinken in de bestuurskamers, de stemmen van buiten, van toekomstige generaties en van de natuur, van de aarde die uitgeput raakt. Die stemmen staan niet op de bestuursagenda. De luide stem van de aandeelhouders wel, die schreeuwt om nog meer rendement. En die stem krijgt nog steeds alle aandacht.

Verdrietig genoeg

Besturen en Raden van Commissarissen bestaan voor meer dan 80% uit witte mannen van 60 plus. Het is toch gek dat we als maatschappij de besluitvorming overlaten aan deze beperkte groep? Terwijl iedereen weet, hoe meer perspectieven aan tafel, hoe beter de besluitvorming. Ik vind het verdrietig genoeg dat Trouw dit nieuws op de voorpagina moet zetten anno 2022. Daarnaast ben ik benieuwd op hoeveel bestuurstafel deze voorpagina van Trouw vandaag terechtkomt. En of dit dan besproken wordt onderling.

“Echo’s uit het verleden

En bestuurders hou alsjeblieft op met het ‘oude’ bestuurstrucje van ‘ja maar, we moeten voldoen aan de rendementseisen van de aandeelhouders’. Het zijn de ‘echo’s’ uit het verleden… kijk verder dan de volgende aandeelhouders vergadering.. werp je blik nu eindelijk eens in de toekomst.

Kantel de governancestructuur

Kantel de governance aansturingsmotor van verticaal naar horizontaal. En neem de ‘stille’ stemmen van buiten en de toekomst mee in de besluitvorming. Wij noemen dat toekomstbestendig besturen. Voor meer informatie zie www.NieuwBestuur.nl

Ps vergeet niet te reageren op de brief van Milieudefensie.

Waarom een angstcultuur altijd leidt tot reputatieschade

Waarom een angstcultuur altijd leidt tot reputatieschade

Waarom een angstcultuur altijd leidt tot reputatieschade

Binnen het bedrijf Talpa van John de Mol (de bedenker van ‘The Voice of Holland’) schijnt sprake te zijn van een angstcultuur. Dat komt nu naar buiten, nu de onveilige cultuur op de werkvloer bij het programma “The Voice” al de hele week in het nieuws is. Dit is een goed voorbeeld van wat we vaker hebben gezien. Een angstcultuur leidt per definitie tot reputatieschade. En daarmee tot afbreuk van de waarde van de organisatie.

Angst leidt tot blinde vlekken

Het is geen slimme strategie om een organisatie aan te sturen door middel van ‘angst’. Toch hebben veel bestuurders een blinde vlek over hun eigen manier van leidinggeven.
In mijn adviespraktijk van de afgelopen 15 jaar heb ik regelmatig zien gebeuren dat een organisatie grote reputatieschade opliep. Vrijwel altijd, omdat belangrijke signalen van buitenaf de bestuurskamers niet bereikten.

De CEO-disease

Vaak is de bestuursvoorzitter/CEO oprecht verrast ‘waarom is niemand naar mij toegekomen? Ik ben heel benaderbaar, bij mij staat de deur altijd open..’ .
Wat de directeur zelf vaak niet doorheeft is de ‘CEO-disease’, een term die ik leerde van Marilieke Engbers. Niet de CEO zelf, maar de mensen daaromheen veroorzaken deze ‘disease’, omdat ze niet durven te zeggen wat gezegd moet worden. Omdat ze de bestuurder geen weerwoord durven te geven. Omdat de gezonde checks&balances ontbreken. Omdat het ‘ongezegde’ niet op tafel komt.
De bestuurder wordt een alleenheerser, zonder door te hebben welke belangrijke signalen hij/zij mist. Als een keizer zonder kleren…

Modder komt van boven

Helder water stroomt van boven, maar modder dus ook. Een verziekte bestuurscultuur zonder tegenspraak, leidt tot afbreuk van waarden in de rest van de organisatie.
Wat daar de gevolgen van zijn, en hoeveel menselijk leed dat veroorzaakt, kunnen we nu allemaal van dichtbij zien bij het schandaal rond ‘The Voice of Holland’.

Verantwoordelijkheid nemen door zelfreflectie

Pas als de top van de organisatie dit inziet, verantwoordelijkheid neemt, aan zelfreflectie doet en de ‘checks & balances’ herstelt heeft de cultuurverandering een kans.
Dat noemen wij toekomstbestendig besturen. Dat je ruimte maakt voor het ‘ongezegde’ binnen de bestuurskamer. En dat is hard werken voor alle betrokkenen.

Maar de beloning is een evenwichtige bestuurscultuur, en daarmee een open en veilige cultuur binnen de organisatie.

Lees meer over ons programma Future Proof Governance.

Bestuuders ga aan de slag

Bestuurders, ga aan de slag met het ‘ongezegde”

Bestuuders ga aan de slag

Om moedeloos van te worden; op 17 januari 2022 in het FD het artikel van Pieter Couwenbergh over het zoveelste onderzoek dat aantoont dat de ‘bazen van grote bedrijven’ niet weten hoe ze de klimaatdoelen moeten omzetten in concrete daden. “Het is geen onwil, maar onmacht…’ stellen ze. De lijst met smoesjes is oneindig lang.

Natuurlijk weten die CEO’s WEL hoe het moet, maar daarvoor zullen ze eerst met zichzelf en elkaar aan de bak moeten, namelijk het ongemak toelaten van het ‘ongezegde’.

Doorlopend onderzoek naar de toon aan de top

Sinds 2009 voert ons onderzoeksbureau Bureau Hofkes onderzoek uit onder CEO’s naar de ‘toon aan de top’. Hieronder tref je de headlines aan van die publicaties door de jaren heen. Opmerkelijk om te zien is dat al in 2009 de conclusie was dat CEO’s wegkomen met sociaal wenselijke praatjes… het gebrek aan discussie smoort de werkelijke veranderingen in de top. Iedereen wil vooral aardig gevonden worden in de bestuurskamer, en elkaar het niet te moeilijk maken. Maar dat is toch niet waar besturen om draait, en al helemaal niet in crisistijd (want dat is het).

Het ‘ongezegde’ op de bestuursagenda

Mijns inziens gaat het inderdaad om onmacht bij bestuurders… namelijk het ‘ongezegde’ komt niet op tafel. De stem van buiten (de stakeholders) en de stem van jongere generaties komt niet voor op de bestuursagenda. De primaire focus in de besluitvorming blijft liggen op de financiële prestaties van de organisaties. Het moeilijke gesprek wordt niet gevoerd. Tja, dan verandert de dynamiek aan de top ook niet.

Future Proof Governance – programma

Sinds dit jaar zijn wij gestart om met onze kennis van 15 jaar onderzoek om te zetten in een bestuursprogramma Future Proof Governance. Met dit programma helpen we bestuurskamers met het verbreden van hun bestuurlijke dashboard. Onder meer door de stakeholders en de jongeren een stem te geven aan de bestuurstafel. Zo krijgt het ‘ongezegde; een plek op de bestuursagenda. En dat is super inspirerend! Via onze nieuwsbrief kunnen jullie dit programma volgen en de lessons learned.

Headlines 10 jaar onderzoek naar veranderkracht bestuurskamers

Hieronder tref je de headlines aan van onze onderzoeken naar de ‘toon aan de top’ van 2009, 2014, 2018 en 2020.

  • 2009 FD 24 september : ‘CEO’s ontsnappen met praatjes, sociaal wenselijke uitlatingen en gebrek aan discussie smoren verandering in de top’
  • 2014 FD 8 september : Nieuw type leider komt in baardroom maar niet aan de bal, bestuurlijke elite vindt zichzelf te kortschieren, veranderen lukt niet uit nauwelijks.
  • 2018 Voorpagina Trouw, 19 december “Topmanager te star voor vergroening, ideale, flexibele topbestuurders kunnen de circulaire economie stimuleren. Maar ze zijn er niet.
  • 2021 Trouw, 12 maart “In de top klinken mooie woorden, topbestuurders van bedrijven en overheden hebben weinig daadkracht als het over vergroening gaat.”

Kerstlezing 2021 voor Bestuurders “Wees moedig in uw ongemak”

Voordracht uitgesproken door Mildred Hofkes Op 18 december 2021 in de Grote of St.-Bavokerk aan de Grote Markt van Haarlem

Op uitnodiging van de Protestante Kerk Nederland (PKN) Diakonie Haarlem Centrum mocht Mildred Hofkes als oprichter van NieuwBestuur een voordacht houden tijdens Advent-zaterdag met als thema Broodbankactie ‘De hongerigen spijzigen’

Thema Voordracht ‘Voeding voor Leiders’

“Wees moedig in uw ongemak”

Vandaag komen wij hier samen op de Advent-zaterdag in de prachtige Grote of Sint Bavo kerk in het centrum van Haarlem, aan de sprookjesachtige mooie Grote Markt. Ik voel mij bijzonder vereerd dat ik hier, als Haarlemse, mag spreken en dat jullie zijn gekomen om naar mij te luisteren.

Ik wil de Diakonie en in het bijzonder ArieJan van der Schaaf bedanken voor deze eervolle uitnodiging.  En ik ben intens dankbaar dat ik in deze prachtige stad mag wonen, met mijn dierbare gezin.

De wereld in 2100

Een aantal weken geleden was mijn jongste dochter ziek. Zij lag met haar hoofd op mijn borst en ik kuste haar zachte haren. Morgen wordt ze 14 jaar, en ik realiseerde mij op dat moment dat ze in het jaar 2100 – 93 jaar zal zijn. De kans dat ze dat gaat halen is groot, maar in wat voor een wereld leeft ze dan? Hoe ziet haar wereld eruit in het jaar 2100?

Nog een paar dagen en dan vieren wij het kerstfeest van 2021. Vandaag op Advent zaterdag worden hier in de Grote Bavokerk broden verkocht en uitgedeeld aan de armen. Dat past bij het gedachtegoed van de kerstperiode, waarin wij omzien naar de anderen. Kerst is het feest van licht, van hoop en van de geboorte van Jezus op aarde. Kerst is de tijd van het verwelkomen van het nieuwe.

Het kerstverhaal van hoop voor leiders

We voeden elkaar in deze tijd met spijzen en met verhalen van hoop. Vandaag vertel ik jullie het kerstverhaal van hoop voor leiders:

Als we aan leiders denken, denken we waarschijnlijk aan onze politieke leiders in Den Haag of aan de bestuurders in de bestuurskamer. Maar vandaag wil ik graag uitnodigen om naar jezelf te kijken als leider. Iedereen is een leider, ook jullie allemaal zoals jullie hier vandaag samen zijn gekomen.

Van Groningen naar Amsterdam

Ik ben zelf ook een leider, van mijn eigen leven. Ik wil jullie daarin graag meenemen. Eind jaren 90 studeerde ik af aan de Rijksuniversiteit van Groningen op een onderzoeksmodel dat ik ontwikkelde voor Akzo Nobel.  Het lange termijn belang van mensen zoals de omwonenden van de fabriek, of de maatschappelijke organisaties ter bescherming van de Waddenzee, bracht ik samen met het korte termijn belang van Akzo Nobel om zoveel mogelijk financieel rendement te maken. Ik deed dat door de stemmen van 1200 mensen te verwerken in een dashboard. Zo kwam de stem van buiten binnen bij de bestuurders en werd hun besturingsdashboard verbreed. Naast de financiële cijfers kwam ook het draagvlak bij de mensen (de menselijke stem) op de bestuursagenda.

Na Groningen vertrok in naar Amsterdam en ging werken bij de Nationale Postcode Loterij, de loterij voor goede doelen voor mens en natuur. Daar kreeg ik de kans om bijzondere reizen te maken met goede doelen organisaties die zich inzetten voor armoedebestrijding en natuurbescherming. Ik leerde veel over de ongelijkheid op aarde en de manier hoe de natuur wordt leeggeroofd door mensen.

Alle stemmen gelden

Vanaf 2006 begon ik mijn eigen onderzoeksbureau hier in Haarlem met mijn eigen onderzoeksmodel, het ultieme model om juist de stemmen van buiten naar binnen te brengen in de bestuurskamers. Allen stemmen gelden.

De afgelopen 15 jaar heb ik door al die onderzoeken en die vele duizenden stemmen die wij gehoord hebben de kans gekregen om onder de motorkap te kijken van vele bedrijven, en daar zag ik dat vrijwel iedere organisatie (onbewust) werkt vanuit een roekeloos soort eigenbelang. Winst maken ten kosten van mens en natuur lijkt daarbij geoorloofd. We vertellen onszelf het verhaaltje dat veel financiële winst maken betekent dat je een succesvol bedrijf leidt. Maar hoe succesvol ben je als geen oog hebt voor maatschappelijke zorgen, zoals klimaatverandering en toenemende sociale ongelijkheid? Als je het belang van toekomstige generaties niet meeneemt in de besluitvorming van vandaag de dag? Hoe lang kunnen bedrijven nog ongestraft doorgaan met het uitputten van de schepping, van moeder aarde?

Het goede nieuws is dat de maatschappelijke bewustwording toeneemt. We weten dat het niet goed gaat. We weten dat we iets moeten doen, anders is er in 2100 geen leefbare aarde meer voor onze kinderen.

De mens in de wachtstand

De mens staat momenteel in de wachtstand, we wachten op het einde van de Corona-pandamie, we wachten op het begin van het Kabinet, we wachten op oplossingen voor het klimaat, we wachten op de oplossingen voor de sociale ongelijkheid, we wachten tot de toeslagenaffaire wordt opgelost, …. De mens staat collectief in wachtstand en blijft hopen op betere tijden….

Maar laten we eerlijk zijn, zijn wij niet allen ploeterende mensen die hopen tegen beter weten in dat onze leiders het voor ons gaan oplossen? Zijn wij de onderlinge verbinding niet langzaam aan het verliezen? Zijn we ieder teveel bezig met ons eigen belang?  Zijn wij verwoorden tot een groep individueel opererende groep mensen, die steeds banger worden omdat ons gemeenschappelijke verhaal verder afbrokkelt….

Moeder Aarde

Durven we nog werkelijk na te denken over de toestand van onze aarde, onze moederaarde. Hoe gaan wij, de kinderen, om met moeder aarde? Kijk eens hoe roekeloos wij haar hebben uitgeput. Als moeder aarde een moeder was, hoe zouden haar ogen schijnen en haar stem klinken als wij haar zouden vragen, kun je me vergeven?

Kun je ons nog vergeven en ons omgeven met je warmte, je wijsheid, je compassie en je liefde, zoals alleen een moeder dat kan?  Zal ze ons, haar kinderen, nog herkennen als ze ons diep in de ogen zal starten… en wij voor één keer niet wegkijken?

Het gemeenschappelijke plan; collectieve relatietherapie

Wat wij als maatschappij nodig hebben is een gemeenschappelijk plan, een gemeenschappelijk project waaraan wij samen kunnen werken, waar iedereen onderdeel van is. Zelf zie ik zie maar een weg naar hoop en verlichting, dat wij allen leider worden van ons eigen leven. Wij zullen zelf aan de bak moeten, zelf moedig durven te zijn in ons eigen ongemak, iedere dag weer.

Laten we als mensheid  samen in collectieve relatietherapie gaan, we gaan ons opnieuw leren verhouden tot elkaar, het oude transactionele denken laten we langzaam los.  We zullen ons kwestbaar gaan leren opstellen, ons leren verbinden aan elkaar, hulp leren vragen aan elkaar, elkaar vooruit helpen.

Echt luisteren naar elkaar

Kwestbaarheid is het tegenovergestelde van zwakte, er is veel moed voor nodig om onze ‘schijnbaar maakbare wereld” achter ons te laten en in het onbekende te stappen. Ons masker af te zetten en na te durven denken; ieder voor zich, wat wij nemen van en geven aan de maatschappij, wat wij nemen van en geven aan de natuur, en wat wij nemen van en geven aan moeder aarde, de schepping.

Kunnen we weer leren luisteren naar elkaar?

Eerst de ander begrijpen en dan pas zelf begrepen worden?

Kunnen we elkaar uitnodigen om te spreken, elkaars ideeën verkennen, elkaar verdiepen met goede vragen, uitdagen, prikkelen en in beweging zetten

Langzaam zien wij de collectieve verandering, de zorg voor elkaar en de schepping neemt toe. Onze hoop wordt groter, het nieuwe dient zich aan, is in wording, we voelen het, maar we zien het nog niet, de opwinding stijgt om onszelf en elkaar opnieuw te ontdekken. Om gezamenlijk een nieuwe gemeenschappelijke taal te ontwikkelen van verbondenheid en samenwerken.

“Wees allen moedig in Uw ongemak”

Als wij allen, leiders, de volle verantwoordelijkheid nemen voor de schepping en broeder- en zusterschap gaan voorleven. Laten we leren los te komen van het transactionele denken en leidinggeven en begrijpen wat de waarde is van relationeel verbonden zijn. We komen als mensen uiteindelijk allemaal voort uit dezelfde oerbron van liefde.

De aarde heeft veel wijzen vrouwen en mannen nodig die onze jongeren voor gaan en hen inwijden in de kern van het samenleven en zorgen voor elkaar. Hen leren de valkuilen te vermijden van het transactioneledenken, van ieder voor zich, van afgesplitst leven dat voorkomt uit angst. En de jongeren te leren dat hun stem er toe doet, hun zorgen de zorgen van ons allen zijn. Hun dromen.. onze dromen zijn. Hen te leren wat het betekent om onderling verbonden te zijn.

De Future Leaders 

Maar misschien kijken wij wel verkeerd. En zijn het juist de jongeren die ons kunnen leren wat het betekent om verbonden te zijn, het is hun toekomst, maar voor dit stuk zijn zij het heden, want zij leiden ons volwassenen in het maken van de toekomst, zij leren het ons iedere dag. De Future Leaders.

Alleen wijzelf kunnen hoop bieden voor de aarde, de toekomst kan bestaan uit een nieuwe werkelijkheid die vandaag de dag door ons allemaal verbeeld wordt, en het is in essentie dat wij allen deel uitmaken van dat masterplan.

In deze hoop zijn wij gered!

Ik wil graag eindigen met de woorden van Paulus:

“In deze hoop zijn wij gered. Als we echter zien waarop we werkelijk hopen, zou het geen hoop meer zijn. Wie hoopt er nog op wat hij al kan zien? Maar als wij blijven hopen op wat nog niet zichtbaar is, blijven wij in afwachting daarvan volharden….”

Wees allen moedig is Uw ongemak

Ik heb gesproken

Dank u wel!

Mildred HofkeS

Port of-Amsterdam en NieuwBestuur-thumb

Port of Amsterdam zet samen met NieuwBestuur in op toekomstbestendig bestuursmodel

Mildred Hofkes (links) founder NieuwBestuur en Koen Overtoom CEO Port of Amsterdam

Mildred Hofkes (links) founder NieuwBestuur en Koen Overtoom CEO Port of Amsterdam

Uniek: de stem van jongeren borgen in de bestuurskamer

Koen Overtoom, CEO Port of Amsterdam en Mildred Hofkes, oprichter van NieuwBestuur, het kennis en ontwikkelingsplatform voor toekomstbestendig besturen, tekenden vandaag in Amsterdam de samenwerkingsovereenkomst voor het Future Proof Governance Programma. 

Met de start van het Future Proof Governance programma (FPG) zet Port of Amsterdam actief in op een nieuwe bestuurscultuur gericht op langetermijnwaardecreatie, stakeholdergovernance, transparante rapportage van Brede Welvaart-indicatoren en een plek aan de bestuurstafel voor jongeren.

Mildred Hofkes  ‘Het doel van dit nieuwe bestuursmodel is om van binnenuit de (fossiele) core business te transformeren naar kernwaarden die aansluiten bij de circulaire economie. Het programma helpt bestuurders kansen te zien in dit nieuwe circulair handelen, en deze kansen het fundament te laten zijn van een succesvol nieuw bestuursmodel. Het is daarbij belangrijk om niet over de toekomst te praten, maar met de toekomst. Dus de stem van de toekomst nemen we mee in de besluitvorming van nu.

Van links naar rechts: Koen Overtoom CEO Port of Amsterdam, Linda van Waveren projectleider Future Proof Governance Port of Amsterdam en Mildred Hofkes founder NieuwBestuur

Van links naar rechts: Koen Overtoom CEO Port of Amsterdam, Linda van Waveren projectleider Future Proof Governance Port of Amsterdam en Mildred Hofkes founder NieuwBestuur

Nieuwe beweging binnen het Noordzeekanaal gebied

Hofkes: “Met dit bestuursprogramma hoopt de Port of Amsterdam haar relaties verder te versterken, zowel met de stad Amsterdam alsmede met alle anderen stakeholders en de toekomstige generaties. 

Mildred Hofkes spreekt over het ‘Deltaplan voor toekomstbestendig besturen binnen het Noordzeekanaalgebied: “Het is fantastisch, maar bovenal slim van Port of Amsterdam dat zij zich met dit bestuurs-programma gaan onderscheiden. Dit markeert het begin van een nieuwe beweging. De komende tijd sluiten meer organisatie zich aan bij deze beweging binnen het Noord-Zeekanaalgebied. Zo ontstaat er een gezamenlijke open bestuurscultuur en een gemeenschappelijke nieuwe bestuurstaal. De verwachting is dat de samenwerkingsverbanden hierdoor soepeler gaan lopen en de besluitvorming sneller en met meer draagvlak tot stand komt.”

Het nieuwe regeerakkoord

Het gisteren gepresenteerde nieuwe regeerakkoord laat zien dat het kabinet inzet op een fundamentele verandering van de Nederlandse economie in 2030. Het klimaat- en transitiefonds van 35 miljard euro moet gaan bijdragen aan de versnelling van de energietransitie. De noodzaak van de transitie, van een lineaire naar een circulaire economie, is voor iedereen helder. De grote vraag is: hoe komen we daar? Daar is leiderschap voor nodig, leiderschap van de toekomst“, aldus Mildred Hofkes.  “Port of Amsterdam toont met de start van het Future Proof Governance programma niet alleen moed, maar ook leiderschap“.

Meer over het Future Proof Governance programma >>

Podcast: met jongeren wordt-bestuur snel toekomstbestendig

Met jongeren wordt bestuur snel toekomstbestendig

Podcast: met jongeren wordt-bestuur snel toekomstbestendig
Mildred Hofkes (links) en Nikki Trip (rechts)

Beluister de podcast:

Reputatie wordt in de bestuurskamer van bedrijven en beleggingsinstellingen vaak alleen vanuit het perspectief van risicomanagement bekeken. Maar dat is een gemiste kans. Besluiten en beleid zouden juist gedragen moeten worden vanuit stakeholders in brede zin.

Dat vindt Mildred Hofkes (foto), van het gelijknamige Bureau Hofkes. Ze spreekt met Nikki Trip in het kader van de podcast serie “Expeditie Toekomst” van Fondsnieuws. Volgens Hofkes is de huidige generatie bestuurders vooral gericht op het binnenhalen en analyseren van data uit de eigen organisatie.

Dat zijn verticaal georganiseerde bedrijven, waarin men in de bestuurskamer dezelfde, gevestigde taal spreekt. Kortom, een monocultuur met weinig diversiteit, waar jongeren geen toegang toe hebben, vertelt Hofkes in de podcast.

Zij doet sinds 2008 onderzoek naar de kwaliteit van bestuur. Daaruit blijkt dat veel bedrijven worden aangestuurd met verouderde governance modellen vanuit een gesloten bestuurscultuur met weinig zuurstof van buitenaf. Zo ontbreken op het dashboard van de bestuurders kerngegevens over maatschappelijke thema’s als inclusiviteit, C02-uitstoot of verduurzaming. Binnen het bestuur is sprake van een monocultuur en een gebrekkige ‘cognitieve’ diversiteit. De jongere generaties worden er nauwelijks of niet gehoord, oordeelt Hofkes.

Deze verouderde governance modellen kunnen volgens haar de slag naar verduurzaming en innovatie doorgaans niet maken, omdat ze daarvoor niet zijn toegerust. Bestuurskamers reageren te traag, zijn onvoldoende wendbaar en lopen het gevaar van reputatieschade door het missen van relevante signalen van buitenaf.

Om dit risico te ondervangen zou het volgens Hofkes goed zijn dat iedere organisatie tenminste 1 bestuurder en 1 jong talent in het bestuur opneemt. Hierdoor zouden bedrijven volgens haar binnen één jaar toekomstbestendig bestuurd kunnen worden. Bestuurders zouden zich dan vooral moeten openstellen voor de gedachten en inzichten van de jongere generatie.

Hofkes stelt dat het hoognodig is dat jongeren – de toekomstige leiders die bij voorbeeld bij uitstek met de gevolgen van klimaatverandering en extreem kunnen worden geconfronteerd – toegang krijgen tot de boardrooms van bedrijven en financiële instellingen. Daartoe is echter een horizontaal model nodig, dat gericht is op stakeholders waarde in plaats van uitsluitend op aandeelhouderswaarde, aldus Hofkes in de podcast. Zij richtte in 2010 onder meer het platform Nieuwbestuur op, dat gericht is op een future proof governance.

Hofkes denkt dat de klimaatzaak van Milieudefensie tegen Shell duidelijk maakt dat toekomstbestendig besturen geen morele gunst is, maar bittere noodzaak voor de bedrijfscontinuïteit en de risicobeheersing van ieder bedrijf. Elke organisatie zal een aantoonbare bijdrage moeten leveren aan de verduurzaming van onze economie en het verbeteren van het maatschappelijk draagvlak (ESG), stelt zij.

Van aandeelhouders naar stakeholders
De Europese Unie probeert de positie van stakeholders in het algemeen en van aandeelhouders van beursgenoteerde bedrijven in het bijzonder te versterken. Ten behoeve van dat laatste is september 2020 de Europes richtlijn Shareholder Rights Directive (SRD) II in werking getreden voor alle 27 lidstaten van de EU. De SRD II is een uitbreiding van de SRD I uit 2007. Beide richtlijnen zijn erop gericht om de Europese kapitaalmarkt en effecteninfrastructuur efficiënter te maken. SRD I verplichtte beursfondsen onder andere om ‘proxy voting’ mogelijk te maken voor aandeelhouders. SRD II gaat daarin nog een stap verder en beoogt belanghebbenden proactief te informeren over aankomende aandeelhoudersvergaderingen.

Dit artikel is voor het eerst verschenen op fondsnieuws.nl.