NieuwBestuur in gesprek met.. Volkert Engelsman (CEO Eosta)

Volkert Engelsman is oprichter en eigenaar van Eosta, een succesvolle internationale distributeur van biologische groente en fruit gevestigd in Waddinxveen. Engelsman begon zijn carrière bij Cargill, een Amerikaans voedingsmiddelenbedrijf dat een warm voorstander is van gentech. Niet bepaald biologisch én deelgenoot van de wereld van het grote geld en shareholder value. Hij besloot het met zijn eigen bedrijf Eosta helemaal anders te doen. Engelsman neemt als bestuurder geen blad voor de mond.“Wij berekenen alle maatschappelijk kosten netjes door in de eindprijs. En zijn toch winstgevend. Dat is een duurzaam verdienmodel.” 

Eosta werkt nu al meer dan 23 jaar aan een duurzamere wereld. Welke trends ziet u op dit moment in dit gebied bij bestuurlijk Nederland?
“Veel van de grote bestuurders vinden duurzaamheid nu een ‘leuk’ extraatje. Er wordt een mooi extra jaarverslag gemaakt op glossy papier en dan stappen sommigen voor de show ook nog over op elektrisch rijden. Gelukkig zijn er ook goede voorbeelden. Neem Paul Polman van Unilever. Hij heeft een dubbele doelstelling: omzetverdubbeling en klimaatvoetafdruk halvering. Deze doelstellingen worden betaald door de aandeelhouders. Kosten die gebruikelijk op de samenleving afgewenteld worden, verhaalt hij nu op zijn aandeelhouders. Zolang wij nog een marktmechanisme hebben waarbij een anonieme korte termijn winst gedreven aandeelhouder de dienst uitmaakt, zullen wij niet op de lange termijn maatschappelijke kosten kunnen internaliseren. Polman weet heel goed dat hij de eerste zal zijn die sneuvelt op het moment dat het slechter gaat met Unilever. Maar die moed moet je hebben als bestuurder.”

Polman weet heel goed dat hij de eerste zal zijn die sneuvelt op het moment dat het slechter gaat met Unilever. Maar die moed moet je hebben als bestuurder.”

Wat moet er nog veranderen om naar een echt duurzame wereld te gaan?
“Willen we naar een duurzame samenleving gaan waar een toekomst is voor jou en mij, maar ook voor de economie en de banken, dan zullen we naar een samenleving moeten gaan waar we allemaal aandeelhouder zijn. Maar dan moeten we wel beginnen met het herdefiniëren van ‘duurzaamheid’. Er kan slechts sprake zijn van winst zolang er niet iemand anders is die iets verliest, want dan hebben we de kosten niet goed gecalculeerd. Zolang wij de schade als gevolg van onze winst niet verdisconteren in de eindprijs, kan er nooit sprake zijn van winst. Een goed voorbeeld hiervan is Puma. Zij definiëren naast de financiële winst/verlies óók de sociale winst en verlies. En in de toekomst gaan we daar ook naartoe. Met Eosta bewegen weg van een nauw winstprincipe dat door een hele kleine maatschappelijke elite is gedefinieerd.”

Er kan slechts sprake zijn van winst zolang er niet iemand anders is die iets verliest, want dan hebben we de kosten niet goed gecalculeerd.”

Waarom zijn de veranderingen die op dit moment worden ingezet op het gebied van duurzaamheid niet voldoende?
We laten het nog steeds na om de systeemcrisis te adresseren. We gaan de problemen niet oplossen door te luisteren naar de mensen die ze veroorzaakt hebben. De vraag is of onze samenleving in staat is om zonder de trendsettende elite of dat handje vol besluitvormers een kantelpunt te bewerkstelligen. Ik denk dat het antwoord daarop absoluut ‘ja’ is. Wij hebben prototypes nodig van een cyclische economie, van hernieuwbare energievormen, van nieuwe voedselketens, van een nieuwe zorgsector. We moeten zorgen voor goede alternatieven. En laat het dan maar barsten.

Bestaat er wel een oplossing voor de huidige bestuurlijke crisis?
Wereldwijd zijn we sinds 2008 ernstig getraumatiseerd. Onze toevlucht hebben we genomen in een soort intensive care toezicht en regelgeving. Dus iedere ondernemer die nog 1 vinger uitsteekt wordt ‘doodgetoezicht’. Er wordt alle leven uitgeknepen. Zolang je alleen maar gelooft in regelgeving en vergunningen, sluit je daar een heel groot gedeelte van wat er nog geboren moet worden mee af.

Hoe verwezenlijkt Eosta haar duurzame verdienmodel?
De kernwaarden van Eosta zijn duurzaamheid, transparantie en authenticiteit. Deze drie merkbeloften leven in de gehele organisatie en het is tegelijkertijd het leiderschapsmodel dat wij aanhouden. Het is de realisatie dat als wij iets duurzaams willen leveren, we niet ontkomen aan co-creatie en goed samenwerken met ál onze stakeholders. Hiervoor heb je transparante en verantwoordelijke samenwerking nodig. Er wordt dus niet alleen op doelstellingen gestuurd maar ook op deze 3 sociaal-menselijke competenties. Hier tegenover staat het f-d leiderschap: Fail, freeze en fake.

Waarom is dit duurzame verdienmodel zo belangrijk voor Eosta?
Als de definitie van succes van je organisatie bepaald is – in ons geval is dat duurzaamheid creëren – dan ontkom je er niet aan om op deze manier heel nauw samen te werken met leveranciers, ngo’s en klanten. En dat gaat alleen als mensen zich niet verbergen achter hun eenzijdige winstdefinitie of hun eerzucht of hebzucht, maar worden wie ze zijn. In die zin begint leiderschap altijd bij zelfleiderschap. Dit geldt voor de gehele keten. Je moet bereid zijn om naar alle  partijen verantwoording af te leggen. Om dit te doen moet je wel eerlijk kunnen zijn. Als je ondertussen nog een aandeelhouder hebt die alleen afrekent op winst in de klassieke zin, dus winst over de ruggen van het milieu en toekomstige generaties, dan kan je nog zulke mooie jaarverslagen schrijven, maar dan ben je niet geloofwaardig meer. En om geloofwaardig te zijn, moet je jezelf eerst de vraag stellen wie je bent en waar je voor staat als bestuurder.”

Hoe vormt deze strategie zich in de praktijk?
Ons bedrijf is er op gericht om iedereen te verbinden met elkaar en jezelf de vraag te stellen; what will you do to make a difference? Van de managers tot de jongens op de heftruck. Bij de ene ligt het antwoord in een opleiding, bij de volgende in coaching, bij een derde in een mindfullness-training of yoga. Maar nooit collectief, iedereen heeft z’n eigen ding zodat het zo dicht mogelijk bij de persoon in de buurt blijft. En dat maakt dat zingeving en je aangesproken voelen in wie je wilt worden, verreweg de belangrijkste teambuilder en motivator is. Wij reiken de tools aan en streven ernaar om steeds meer zonder regels en procedures te kunnen. Omdat we zeggen: hoe lager in de organisatie probleemoplossend vermogen verankerd is, hoe sneller en adaptiever je op veranderende omstandigheden kan inspelen. Maar dan moet je iedereen daartoe wel empoweren en trainen. Bij ons is duurzaamheid niet alleen een leuk keurmerkje, maar het zit ook in de kernwaarde van het bedrijf en in de manier waarop wij de definitie van winst en return op kapitaal bewaken. Wij kunnen duurzaamheid niet verkopen, dat kan niemand, je moet het zijn en dat begint bij jezelf als organisatie.