Schrijf u hier in voor Dutch Davos congres 28 november 2019!

Direct inschrijven

NieuwBestuur in gesprek met.. Wouter van Ewijk, voormalig RvB VUmc

_WFL0828rand

In de eerste fase van het Nieuwe Bestuursmodel, staat de kwaliteit van de governance en ‘de toon aan de top’ centraal. Deze wordt bepaald door de samenstelling van het bestuur, de positionering in de maatschappij en de wijze van aansturing van de organisatie. Wouter van Ewijk (voormalig lid RvB VUmc) maakte in 2012 van dichtbij mee wat reputatieschade betekent voor een bestuur en de impact daarvan op de organisatie. Hij geeft openhartig inzicht in zijn ‘lessons learned’ aan de hand van de principes van het Nieuwe Besturen.

Wat is volgens u de definitie van succes voor het VUmc?
“Bij een academisch instituut als het VUmc zijn onderzoek, opleiding en onderwijs de hoofdtaken, dus daar moet je succesvol in zijn. Maar een academisch ziekenhuis is niet alleen een expertisecentrum, het is tegelijkertijd ook een streekziekenhuis. Dit schuurt met het feit dat het VUmc niet primair gericht is op bepaalde standaard behandelingen en daarmee schuurt het met de definitie van succes.”

Als er sprake is van conflicterende belangen in de definitie van succes, waar stuur je dan op aan?
“Een academisch ziekenhuis heeft verschillende speerpunten en die staan in zekere zin met elkaar op gespannen voet. Ze hebben als taken onderzoek, onderwijs, opleiding en patiëntenzorg. Het probleem is dat bij onderzoek duidelijk is waar het om gaat en hoe je dat moet doen, terwijl in de praktijk de patiëntenzorg voor het gewone publiek het meest in het oog springt. Daar word je op afgerekend. Het management stuurt aan op al die factoren, maar het beste kun je als management sturen op perfecte samenwerking. Helaas zijn onder artsen ook horken aanwezig, misschien heel goed en kundig maar toch horken. Het VUmc heeft als motto ‘Samen Beter’. Als dat zo is, moet je zeggen: het gaat bij medisch handelen niet alleen om technische kwaliteit, maar ook om de bejegening van de patiënt en de relatie met de patiënt. Je moet elkaar op dingen durven aanspreken in een open cultuur. Een arts die goede patiëntbejegening mist, moet je weg kunnen sturen.”

Het belang van een goede samenstelling van bestuur betekent ook dat men elkaar durft aan te spreken in de bestuurskamer, zo blijkt uit bovenstaande voorbeeld?
“Het VUmc heeft een aantal huisregels: je spreekt met elkaar en niet over elkaar, je spreekt elkaar aan op dingen die beter kunnen. In de praktijk echter, werden deze  elementaire waarden niet door iedereen nageleefd. Mensen spraken niet met elkaar, maakten elkaar zwart tegenover derden, lieten elkaar struikelen. Als bestuur en als toezichthouder ben je daar verantwoordelijk voor. Je moet er voor zorgen dat je samen scherp blijft. Het probleem is dat veel toezichthouders en bestuurders bij elkaar in een netwerk zitten en bevriend zijn. Dan is het niet zozeer een kwestie van niet opletten, maar meer van elkaar niet willen afvallen. Dat staat haaks op een open en eerlijke cultuur.”

Uit het onderzoek van Mildred Hofkes onder de top 200 bestuurlijke elite in 2009, kwam naar voren dat zelfreflectie, het opvangen van signalen en verbinding maken, de top 3 belangrijkste eigenschappen van bestuurders zijn. Komt dat overeen met uw ervaring?
Als bestuurder moet je een systeem creëren waarin je erop kunt vertrouwen dat de mensen die aan jou rapporteren eerlijk vertellen hoe het is. Je bent dus verantwoordelijk voor het creëren van een cultuur waarin eerlijkheid en openheid is en waarin kritiek mogelijk is. Bovenstaande eigenschappen zijn daarvoor essentieel. Het begint met het overtuigen van de mensen waar je direct mee te maken hebt en die moeten die openheid doorgeven. Daarom is het Nieuwe Bestuursmodel belangrijk, want dat vergroot het bewustzijn om de mensen om je heen zo te organiseren dat de waarden waar het om gaat ook echt gaan leven. Ook dan worden er fouten gemaakt, maar kun je die fouten wel zichtbaar maken en ervan leren. Ik moet er meteen bij zeggen dat in een organisatie als VUmc een heleboel macht speelt en dat leidt tot misbruik. Dat gebeurt overal.”

Je bent als bestuurder verantwoordelijk voor het creëren van een cultuur waarin eerlijkheid en openheid is en waarin kritiek mogelijk is.”

Goed, terug naar 2012, toen de bom barstte bij het VUmc en u als bestuurder in een complexe situatie zat. Kunt u de achtergrond schetsen?
“Mijn portefeuille was de fusie tussen de psychiatrie en het academisch ziekenhuis inhoudelijk gestalte geven. Ik stuitte toen op een paar vreemde zaken die mijns inziens niet kunnen, zoals onterechte declaraties, 1e klas vliegen op kosten van de zaak. De reactie was vaak: ‘ach, dat is typisch Jan of Piet, laat maar’. Ik vond dat we daar geen genoegen mee moesten nemen en dat soort mensen moesten ontslaan. Dat is ook gebeurd, maar niet genoeg. De laatste anderhalf jaar heb ik de portefeuille gehad waarin ik uiteindelijk ben uitgegleden. Daar zat een aantal conflicten in die al een tijdje speelden en die ik niet heb kunnen oplossen, omdat anderen het spel beter speelden dan ik. Met betrekking tot zelfreflectie, denk ik dat ik in een eerder stadium duidelijker had moeten maken dat bepaalde gedragingen niet getolereerd hadden moeten worden.”   

U stond voor een bestuurlijk dilemma. Hoe kijkt u nu terug op wat er toen speelde?
Ik was de vierde man aan tafel in een conflict-vermijdende organisatie waarin onvoldoende werd gepraat over waar het echt over moest gaan. Het dilemma was dat ik had kunnen weggaan omdat ik te weinig armslag had. Dat heb ik niet gedaan, omdat ik dat geen goede oplossing vond, maar ook mijn baan niet kwijt wilde. Misschien had ik principiëler moeten zijn. Het openbreken van dit dilemma is nodig om ervan te kunnen leren. Zo weet ik nu dat als een bestuur 10 jaar lang een bepaalde cultuur neerzet, dat deze doorsijpelt naar de organisatie. Mensen doen elkaar na en verliezen gemakkelijk scherpte. Je hebt een soort hofnar nodig die aan de kaak stelt wat er gebeurt en de zaak scherp houdt. Een goed bestuur organiseert natuurlijk zijn eigen tegenspraak, maar als er geen eerlijkheid en openheid bestaat dan werkt het niet. Daarom zijn de waarden van Het Nieuwe Besturen – zoals signaalgevoeligheid en het vermogen tot zelfreflectie – van belang.”

Wat zou u vanuit deze ervaring aan andere bestuurders en toezichthouders willen meegeven?
“Toen ik wegging, zei een van de chirurgen: ‘is er eindelijk een bestuurder met wie je gewoon kunt praten en dan moet hij weg’. Dat was een opsteker. Openheid wordt dus gewaardeerd. Kijk, de dingen die nu over het Nieuwe Besturen worden gezegd, zijn naar mijn idee vooral gewone mensendingen. Je moet open zijn, kritiek durven ontvangen, je moet kunnen luisteren, je ideeën kunnen verwoorden, op de werkvloer komen, en empathisch zijn. Decennialang werden deze eigenschappen gezien als onbelangrijk. De gevolgen van deze denkwijze zien we nu, nu de organisationele en bestuurlijke malaise duidelijk zichtbaar wordt. Tot slot wil ik het volgende kwijt: Als wij in de gezondheidszorg zouden ophouden met de door angst gedreven en defensieve manier van leidinggeven, rapporteren en controleren, zou dat een revolutie zijn. De huidige governance leidt niet tot verbetering van de zorg en de samenwerking, maar leidt alleen maar tot ongenoegen en wantrouwen.

“Als wij in de gezondheidszorg zouden ophouden met de door angst gedreven en defensieve manier van leidinggeven, rapporteren en controleren, zou dat een revolutie zijn. Sterker nog, als we zouden ophouden met al die op wantrouwen gestoelde en door incidenten gedreven maatregelen en bureaucratie, zouden bezuinigingen in de zorg overbodig zijn.”

Wilt u zich ook bekwamen in het Nieuwe Besturen?