Het Nieuwe Bestuursmodel
Het Nieuwe Besturen
De kernwaarden van het Nieuwe Besturen zijn:
1. Transparantie en helderheid (over visie en strategie)
2. Open staan voor signalen (van stakeholders en de maatschappij)
3. Bouwen aan netwerken van partnerschappen (op basis van gedeelde waarden)
4. Wederkerigheid als uitgangspunt (wederzijds waarde toevoegen)
5. Het vermogen tot (zelf)reflectie (betekent het kunnen herijken van eigen positie)
De uitgangspunten van NieuwBestuur zijn:
- Bedrijven en organisaties zijn de best georganiseerde principes binnen onze samenleving en vormen onze maatschappij
- Bestuurders beïnvloeden met hun bestuursstijl het welzijn en de continuïteit van hun organisaties en daarmee van de maatschappij
- Er is een groeiende behoefte aan nieuwe bestuursmodellen die aansluiten bij de snel veranderende tijd.
- Zelfsturende teams, wederkerige stakeholder partnerschappen en lange termijn waardecreatie vragen om nieuwe vormen van leiderschap en aansturing
- De kwaliteit van de relaties is leidend voor het succes van de organisatie
- De toekomst vraagt om nieuwe bestuurlijke logica en Nieuwe Bestuurders met het vermogen tot (zelf) reflectie
- NieuwBestuur ondersteunt bestuurders bij de aansturing van nieuwe organisatievormen en brengt de Nieuwe Bestuurder van Nederland bij elkaar
Het Nieuwe Bestuursmodel is opgebouwd uit drie principes:
- De kwaliteit van governance (welke samenstelling van vaardigheden is nodig in de bestuurskamer voor de gewenste toon aan de top?)
- De continuïteit van de organisatie (hoe open en eerlijk communiceren we met onze stakeholders, kan onze organisatie de transparantie aan?)
- Het duurzame verdienmodel (hoe duurzaam verdienen wij ons geld? winst kan geen duurzame winst zijn als andere stakeholders structureel verliezen).
Het Nieuwe Bestuursmodel start met deze belangrijke vraag:
“Wat is voor onze organisatie de definitie van succes? Hoe weten we of we het volgend jaar beter hebben gedaan dan dit jaar en hoe meten we dat?”
Het antwoord op deze vraag moet helder zijn voor zowel de bestuursleden als voor de toezichthouders. Alleen wanneer dit antwoord duidelijk is voor ieder bestuurslid, kan worden gestart met de implementatie van het Nieuwe Bestuursmodel. Dit antwoord wordt vervolgens gebruikt ter reflectie op de 3 principes van het Nieuwe Bestuursmodel.
Leer zelf te werken met het Nieuwe Bestuursmodel voor governance. Met gerichte training en coaching helpen wij ook uw organisatie/bestuur te komen tot de gewenste positie. Meer weten? Bel ons 023 – 528 10 40
Principe 1 – De Kwaliteit van Governance
[expand title=Meer]
Stel uzelf de vraag: Bereiken wij met onze wijze van aansturen van de organisatie ons doel?
- De cultuur aan de top. Vanuit welke waarden besturen wij?
- De samenstelling van kennis en kunde van ons bestuur om tot onze definitie van succes te komen.
- De positionering van onze organisatie in de maatschappij. Zijn wij verbonden met de buitenwereld?
- De rapportagesystemen. Zijn die balans? Hierbij geldt in hoeverre zowel de ‘financiële waarden’ als de ‘niet-financiële waarden’ overzichtelijk en helder worden gerapporteerd aan het bestuur en de buitenwereld.
Het Nieuwe Bestuursmodel in de praktijk
In de eerste fase van het Nieuwe Bestuursmodel, staat de kwaliteit van de governance centraal. Deze wordt bepaald door de samenstelling van het bestuur en de wijze van aansturing van de organisatie. Wouter van Ewijk (voormalig lid RvB VUmc) maakte in 2012 van dichtbij mee wat reputatieschade betekent voor een bestuur en de impact daarvan op de organisatie. Hij geeft openhartig inzicht in zijn ‘lessons learned’ aan de hand van de principes van het Nieuwe Besturen.
Klik hier om het interview met Wouter van Ewijk te lezen over zijn lessons learned met betrekking tot de ‘kwaliteit van governance’.
De kwaliteit van Governance – Lessons learned
- Besturen is en blijft mensenwerk. Eigenschappen als zelfreflectie, het kunnen opvangen van signalen en verbinding kunnen maken, zijn minstens zo belangrijk voor een bestuurder als een MBA op het cv.
- Het kenmerk van een goede, open cultuur is dat je mét elkaar spreekt en niet óver elkaar. Dat klinkt heel simpel, maar simpel is het moeilijkste dat er is. In hoeveel bestuurskamers spreken bestuurders elkaar werkelijk aan op elkaars gedrag?
- In veel sectoren staat de angst voor toezicht en inspectie centraal. Bestuurders zijn als de dood geworden om fouten te maken. Dan kruip je als bestuur in je schuilkelder en draag je niet meer bij aan het grotere geheel.
- Bestuurders moeten uit hun schuttersputje komen. Dat geldt zeker niet alleen voor de zorgsector.
- Meer compliance staat vertrouwen in de weg. Nog meer regels en toezicht kunnen nooit de oplossing zijn voor het herstel van vertrouwen, in welke sector dan ook.
[/expand]
Principe 2 – De Continuïteit van de Organisatie
[expand title=Meer]
Stel uzelf de vraag: wat weten wij van de reputatie van onze organisatie vanuit stakeholderperspectief?
- Weten we of de buitenwereld ons als organisatie geloofwaardig en betrouwbaar acht?
- Halen we in voldoende mate de blik van buiten naar binnen in de bestuurskamer?
- Welke waarde hebben we opgebouwd voor onze stakeholders?
- Waarborgen we de continuïteit en de betrokkenheid van onze stakeholder?
- Werken we aan wederkerigheid en aan een duurzame relatie met onze stakeholders?
- Voorkomen we dat we in ons ‘schuttersputje’ terecht komen?
Het Nieuwe Bestuursmodel in de praktijk
In 2010 viel het doek met betrekking tot de reputatie van de hogescholen gemeenschap Inholland. In die periode werd Doekle Terpstra aangesteld om het tij te keren. Hij doorloopt als bestuursvoorzitter sinds 2010 de lange weg naar het herstel van vertrouwen.
Klik hier om het interview met Doekle Terpstra te lezen over zijn lessons learned met betrekking tot de ‘continuïteit van de organisatie’.
De continuïteit van de organisatie – Lessons Learned
- De top van de piramide bepaalt niet langer, maar zal moeten gaan faciliteren. Veel organisaties zien dit nog niet, maar dat gaat wel gebeuren.
- Durf als bestuurder te breken met de eenzijdige aansturing op kerngetallen. Durf ook te sturen op de niet-financiële waarden van de organisatie, de reputatie. Die is minimaal evenveel, zo niet meer waard.
- Reputatie gaat over geloofwaardigheid en vertrouwen. Dat is je stakeholderwaarde. Je moet weten als bestuurder hoe betrouwbaar de buitenwereld jouw organisatie vindt. Niet eenmalig, maar met doorlopend onderzoek want de buitenwereld veranderd razendsnel.
- Na een incident volgt vaak maatschappelijke verontwaardiging. Dat is logisch. De opstapelende regelgeving die volgt daarentegen, is juist een doodlopende weg. Het gaat om het borgen van waarde en cultuur van binnenuit.
- Reputatieschade kost verschrikkelijk veel geld. Maar belangrijker nog, het demotiveert je medewerkers. Als bestuurder moet je er alles aan doen om reputatieschade te voorkomen. Dit doe je door in een vroegtijdig stadium open te staan voor signalen van je stakeholders door bijvoorbeeld reputatieonderzoek.
Reputatieonderzoek
Bureau Hofkes Reputatiemanagement is gespecialiseerd in het meetbaar maken van complexe reputatiewaarden als vertrouwen en loyaliteit. Uit jaren ervaring weten wij dat het meenemen van deze waarden in uw bedrijfsvoering – naast een goede reputatie – ook financiële waarde oplevert. De resultaten uit het Bureau Hofkes Reputatiemodel worden vertaald in een strategisch reputatiemanagementplan, als onderdeel van de bedrijfsstrategie van de organisatie.
Klik hier voor meer informatie [/expand]
Principe 3 – Een duurzaam verdienmodel
[expand title=Meer]
Stel uzelf de vraag: Hoe duurzaam zijn onze huidige verdienmodellen?
- Een goede reputatie is geld waard
- Een goede reputatie zorgt voor een beter voorspelbare omzet en stabielere bruto marges
- De open relatie tussen organisatie en personeel verbetert de werklust, inzet en innovatiekracht van de medewerkers.
- Een goede reputatie reduceert de kapitaalkosten omdat de voorspelbaarheid van de afzet de volatiliteit reduceert.
- Bij een goede reputatie neemt shareholderloyalty toe, alsmede maatschappelijke draagkracht
- Winst is geen duurzame winst, zolang er stakeholders zijn die structureel verliezen.
Het Nieuwe Bestuursmodel in de praktijk
Volkert Engelsman is oprichter en eigenaar van Eosta, een succesvolle internationale distributeur van biologische groente en fruit gevestigd in Waddinxveen. Niet alleen de groente en fruit die hij verkoopt zijn duurzaam, maar het verdienmodel ook. Alle maatschappelijke kosten die worden gemaakt worden doorberekent in de eindprijs, en toch is Eosta winstgevend.
Klik hier om het interview met Volkert Engelsman te lezen over zijn lessons learned met betrekking tot de ‘een duurzaam verdienmodel’.
Een duurzaam verdienmodel – Lessons Learned
- Bespreek als Raad van Bestuur wat de definitie van succes is op het gebied van duurzaamheid. Wat voor cultuur bestaat er binnen je organisatie, als alles om geld draait?!
- Durf als bestuurder bestaande regels te herexamineren en je business model opnieuw in te richten.
- Een goede reputatie betekent een beter voorspelbare omzet (recurring bizz) en reduceert prijsgevoeligheid bij klanten.
- Een open relatie met personeel verbetert inzet en werklust. En dat betekent automatisch een reductie van personeelskosten.
- Als het personeel zich thuis voelt, komen de innovaties en ideeën pas echt goed op gang. Daar heb je geen dure externe consultants voor nodig.
- Een sterke reputatie zorgt voor een sterke relatie met klanten en leveranciers. Voorspelbaarheid reduceert volatiliteit.
- Er kan slechts sprake zijn van winst zolang er niet iemand anders is die iets verliest.
- Zolang je de schade als gevolg van je winst niet verdisconteert in de eindprijs, kan er geen sprake zijn van winst.
- Open en eerlijk zaken doen betekent problemen direct melden en successen delen. En dat leidt weer tot maatschappelijke draagkracht.
[/expand]
