In gesprek met Anita Tamming

De feminiene kant van leiderschap

Het vermogen tot zelfonderzoek en reflectie speelt een sleutelrol bij leiderschap. Dat stelt Anita Tamming, schrijver van het boek De leider ben je zelf en oprichter van LAB voor Leiders. Op zoek naar de kern, de essentie van jezelf. Waar ben ik van? Wat is mijn unieke bijdrage? Waar wil ik me aan verbinden en geef ik graag mijn energie aan? Èn wat weerhoudt me om mezelf te zijn? Die zelfreflectie leidt onder meer tot het inzicht dat het in de Nederlandse bestuurskamers vaak nog ontbreekt aan feminiene energie.

Op haar kantoor in een monumentaal pand uit 1580 in het groene stadspark Haarlemmer Kweektuin hebben we een ontmoeting met de vrouw die gespecialiseerd is in duurzame transformatieprocessen van individuen, teams en organisaties. Daarbij hanteert ze haar eigen model, het Multi Dimensionaal Systeem, met aandacht voor fysieke, mentale, emotionele en spirituele aspecten. Haar basisveronderstelling luidt dat alles met elkaar verbonden is, een systeem, zo ook je ‘mind-body connectie’. De gemiddelde bestuurskamer wordt nu volgens haar ‘hoofd’-zakelijk rationeel gedomineerd. ‘Maar het hoofd, ons mentale deel, is slechts één kant van de zaak. Het emotionele en fysieke niveau geeft zuiverder en eerlijker informatie dan het geconditioneerde hoofd. Een belangrijk uitgangspunt bij zelfreflectie is een open, eerlijke en nieuwsgierige blik te durven hebben, ook naar de eigen persoonlijkheid toe. Want hoe jij jezelf aanstuurt, bepaalt hoe je de wereld om je heen aanstuurt. Dat is je vertrekpunt. Leiderschap begint bij jezelf. Dat is voor menig leider een uitdaging.’ Tamming vervolgt: ‘Zelfonderzoek is zo van belang om met een vrije blik naar keuzes en de toekomst te kunnen kijken. Vaak is men toch onbewust oude denkpatronen in stand aan het houden. Dat geeft een onzuivere blik en leidt tot herhaling. Door persoonlijk leiderschap neem je eerst verantwoordelijkheid voor jezelf waardoor je vrij van ‘beschermlagen’ je plek inneemt. Vandaaruit kunnen we opnieuw naar de toekomst kijken die om nieuw leiderschap vraagt.’

‘Het masculiene en feminiene dragen elkaar.’

Bewustwording

‘Ik geloof dat bewustwording een veel grotere rol moet spelen in ons leven. Zeker in invloedrijke omgevingen zoals de boardroom. In deze context is het belangrijk dat bestuurders zich bewust zijn van hun plek in een grotere wereld dan alleen de organisatie zelf. Én dat iedere keuze die gemaakt wordt consequenties heeft. De tijd van lineair je eigen winstgedreven bedrijf runnen is wel voorbij. We realiseren ons meer dan ooit dat we verbonden en dus afhankelijk zijn. Een organisatie kan alleen functioneren als er voldoende “zuurstof” komt van buitenaf. Een gezond bedrijf is waar je de energie voelt stromen tussen binnen en buiten.’

Bestuurskamers uit balans

Dit klinkt voor de doorsnee bestuurder erg holistisch, misschien iets té holistisch? Tamming: ‘Het vermogen tot zelfreflectie wordt overigens al tien jaar door bestuurders genoemd als de belangrijkste eigenschap voor goed bestuur’ (bron: Toon aan de Top 2018, BHRM). De behoefte aan meer persoonlijk leiderschap is al een lang gekoesterde wens bij bestuurders, maar dit vraagt moed en besef dat juist dan een duurzame transformatie tot stand brengt, óók buiten uzelf. Antwoord vinden op de vraag wat u blokkeert om uzelf te zijn is volgens Tamming essentieel. ‘Pas nadat je de diepte in bent gegaan, kun je met nieuwe nzichten en een heldere blik naar je purpose weer richting de bestuurskamer.’ Bestuurders zijn bij haar aan het juiste adres om deze persoonlijke en professionele transformatieproces aan te gaan. Haar onorthodoxe manier van begeleiding laat letterlijk voelen waar het blokkeert en wat er nodig is om te transformeren zodat het oude wegstroomt en er ruimte ontstaat voor het nieuwe.
Wat brengt zo’n herboren leider mee naar de bestuurskamer? ‘Iedere groep, dus ook de bestuurders, functioneert als een natuurlijk organisme, want we brengen allemaal energie mee. We ijn per slot van rekening allemaal een stukje natuur. Kortom, een ecosysteem van verbindende energieën. Op dit moment zijn veel systemen binnen de bestuurskamers uit balans. Er is een teveel aan masculiene energie. De behoefte aan feminiene energie neemt toe om het systeem weer in balans te krijgen. Het is een streven naar een natuurlijk evenwicht, masculiene en feminiene energieën zouden hand in hand moeten gaan. Beide kanten zitten in ons als mens.’ Dat vraagt om een toelichting op wat ze onder die twee verschillende energieën verstaat. ‘Masculiene energie en eigenschappen zetten de richting uit; daar horen daadkracht en doelstellingen halen bij. Feminiene energie zorgt voor verbinding, empathie, creativiteit en biedt bedding aan de groep. Hier gaat het over de onderstroom van vertrouwen; ben je vertrouwd genoeg met elkaar om die veilige bedding te creëren? Als die vertrouwdheid er niet is, is er geen bedding om elkaar wat te gunnen en wordt het hogere doel niet gediend. Het effect is dat er vanuit angst wordt gehandeld, intern gerichtheid ontstaat waardoor men automatisch meer neemt dan geeft. Dit zijn kortetermijnstrategieën om te overleven en tijdens een langdurige crisis, zoals in deze coronatijd, zie je dit gebeuren. De organisaties die de feminiene energie ook hebben ingebed zijn duurzamer, letterlijk en figuurlijk. Het masculiene en feminiene dragen elkaar. Eenheid binnen de bestuurskamer betekent de combinatie vandaadkracht en verbinding, ofwel richting geven en bedding bieden.’
Betekent dat simpelweg dat er meer vrouwen in de top moeten komen? Is het niet zo dat vrouwen in de bestuurskamer zich meer als mannen gedragen om mee te kunnen komen met hun mannelijke collega-bestuurders? Tamming relativeert: ‘De vrouwen zouden juist meer in hun feminiene kracht mogen gaan staan. Het masculiene is er vaak al, dus het gaat om de toevoeging van het feminiene, waardoor er completere, effectievere en duurzamere besluitvorming kan plaatsvinden. Met een frisse blik naar de organisatie zelf en in verbinding met het grote geheel.’
Tamming nodigt leiders uit om systemisch te kijken naar de bestuurskamer en daarbij uit te gaan van de drie universele wetmatigheden.

  1. Respect voor de natuurlijke ordening; die moet eerst erkend worden waarbij er een horizontale ordening is: de oudgediende heeft een andere plek dan de nieuwkomer. Ook is er een verticale ordening waarbij de leidinggevende boven de medewerker plek heeft.
  2. Erkenning geven van ieders plek binnen het systeem; niemand wordt buitengesloten. Iedere deelnemer binnen een organisatie heeft recht op een plek en is van toegevoegde waarde in het systeem. Invloedrijke toenmalige eigenaren of overleden medewerkers kunnen nog steeds een plek hebben binnen het organisatiesysteem.
  3. Het in balans zijn van de energie van geven en nemen; de beloning of andere waarde-uitdrukking staat in verhouding met het werk dat geleverd wordt. Bijvoorbeeld dat vrouwen en mannen hetzelfde betaald krijgen. Of wat een organisatie neemt van de natuur moet in verhouding staan met hun teruggave. Een mooi voorbeeld is het streven om CO2-neutraal georganiseerd te zijn.

Als dit systemisch kijken naar de maatschappij en de energie in de bestuurskamer meer gemeengoed wordt, ontstaat er volgens Tamming ruimte voor nieuw leiderschap, meer evenwicht tussen het masculiene en het feminiene. De maatschappij beweegt zich op een kruispunt op dit moment. Gaan we rechtsom en laten we alles bij het oude? Of gaan we linksom en bewandelen we een nieuw pad met nieuwe spelregels, ook in de bestuurskamer. ‘Het resultaat is dat bestuurders zich meer vanuit hun menszijn dan vanuit hun rol als bestuurder kunnen manifesteren. En dat opent de weg naar een gezonde combinatie van richting geven en verbinding maken.’

Dit bericht is voor het eerst gepubliceerd in tijdschrift The Optimist juli/augustus 2020.

Tekst: Mildred Hofkes

In gesprek met Bram Schot

Je moet snel zijn

Als scheidend topbestuurder bij Audi en Volkswagen groep is Bram Schot een opvallende persoonlijkheid. Niet alleen als enige Nederlander in de top van een Duits bedrijf, maar ook als iemand die gelooft dat een organisatie echt plat moet zijn; een uitdaging binnen het hiërarchische Duitse bedrijfsleven. ‘Als CEO moet je tussen de mensen staan en ze verbinden.’

Bram Schot licht zijn recente functies toe: ‘Ik had drie banen. Ik zat in de raad van bestuur van de Volkswagen groep, verantwoordelijk voor marketing en sales, van twaalf merken. En ik was CEO van Audi, inclusief Lamborghini en Ducati, en vicevoorzitter van de Porsche-holding. In mijn rollen sprak ik met zowel toeleveranciers als klanten en vloog ik de wereld een paar keer per jaar rond.’

Emotioneel willen

Is verduurzaming een onderwerp binnen boardrooms? ‘Jawel, maar nog te veel omdat we denken dat het moet, en nog te weinig omdat we voelen dat het moet. Neem het elektrificeren van auto’s. In ieder land waar een regering besluit om de subsidie op elektrisch rijden te verlagen, zakken de verkopen in. Als we allemaal echt serieus meer “groen” zouden willen, dan zou een financiële incentive niet zo doorslaggevend zijn. Ik ben een optimistisch mens, maar ook realistisch. Ik denk dat nog veel te weinig mensen echt voelen dat er wat moet veranderen; bij de meesten blijft het bij denken dat er iets moet veranderen. Ik ontmoet veel mensen die iets willen, maar niet weten hoe of die te veel hooi op hun vork nemen. Het gaat ten koste van hun effectiviteit. Je kunt over dingen praten wat je wil, maar als je je eigen organisatie niet begrijpt en je krijgt niet overgebracht waarom iets moet gebeuren dan is dat lastig. Want rationeel “moeten” gaat niet werken, je moet emotioneel willen. Er zijn 100 redenen om iets niet te veranderen, wij vinden er 110 om het wel te doen. Als je niet duidelijk maakt waarom iets noodzakelijk is en de pijn voelbaar maakt, dan wordt verandering erg lastig.

Pijn voelen

Wat moet er pijn gaan doen? ‘Het hangt ervan af waar je begint. Als we niet besluiten om CO2 te beprijzen, dan verandert er niet zoveel. Ik hou van deze mensheid. En er gaat ook veel fout, maar je moet wel realistisch zijn. Mensen kunnen heel veel leren, maar ze leren heel slecht af. Als je plannen maakt voor 2050… mensen kunnen zich amper voorstellen wat er met de kerst gebeurt. Dus je zult die prikkel dichterbij moeten halen. Je moet het ieder dag merken.’ De organisatie waar Schot mede-leiding aan gaf bestaat uit 660.000 mensen, binnen bedrijven met 250 miljard omzet. Schot: ‘Dat is een tanker. Als je iets wilt veranderen kan je dat niet alleen in de boardroom doen. Dan moet je die prikkel zo diep mogelijk in de organisatie brengen. Dat gaat alleen als je strategie terugbrengt naar prioriteiten voor morgen. Als strategie een boek van driehonderd pagina’s in acht kleuren blijft, gebeurt er niet veel.’
Wat zijn volgens hem bepalende factoren voor succes? ‘Als je succesvol wilt zijn in deze tijd, moet je snel zijn. En als je snel wilt zijn, moet je eenvoudige, overzichtelijke processen hebben. En eenvoudige processen worden gemaakt door mensen met competentie en zelfvertrouwen. Daarnaast is een hele duidelijke visie gevraagd, anders weten mensen niet wat ze moeten doen. En die visie moet dan niet gaan over 2050, dat is te ver weg. Sun Tzu zei het al: als het doel niet duidelijk is, is de weg ernaartoe niet zo belangrijk. We hebben nu een probleem en damage control is niet voldoende. De doelstellingen voor 2050 zul je tastbaar en bereikbaar moeten maken en terugbrengen naar 2030 en dan naar 2020. En je zult met consequenties moeten komen als we ze niet halen. Ook dat moet pijn doen.’

‘Noodzakelijkheid is de moeder van alle verandering.

Horizontaal

‘Er zijn genoeg bedrijven en branches die moeten vechten voor hun license to operate. Je kunt die zomaar verliezen; als je niet maatschappelijk beter acteert, schoner en groener wordt, raak je voor je het weet je “maatschappelijke groen licht” kwijt. De klant, de markt, wordt steeds dominanter en beïnvloedt de strategische keuzes die je als bedrijf maakt, meer dan vroeger. De aandeelhouders achter de bedrijven die ik heb geleid zien het belang van de wijzigingen die nodig zijn. Zij hebben ook zonen en dochters, ze hebben ook kleinkinderen. Het zien en willen is echter wel iets anders dan het snel kunnen veranderen. Die druk van de buitenwereld moeten we blijven voelen, maar soms zou het wel mooi zijn als mensen een beetje beter begrijpen hoe ingewikkeld het is om een groot bedrijf te veranderen. Ik zeg: ieder klein stapje helpt en noodzakelijkheid is de moeder van alle verandering. Als je dat niet in je hart voelt en duidelijk overbrengt op je medewerkers, wordt het lastig. Iedereen, van de receptioniste tot aan degene die het bedrijf runt, moet ervan overtuigd zijn dat er iets kan veranderen. Dan hoef je ook niet alles met elkaar af te stemmen. Want snelheid en consistentie zijn enorm belangrijk. Eerlijk: praat iedere dag met dertig of veertig van je medewerkers en je doet meer ideeën op dan in tien uur vergaderen met de top. Collectieve intelligentie en de verantwoording diep in de organisatie leggen zorgen ervoor dat mensen met ideeën komen. Dan gaat het allemaal een stuk sneller.’
Tot slot: hoe ziet Schot de rol van een leider? ‘Je moet als leider in je organisatie staan. Een business loopt horizontaal, niet verticaal. Processen zijn veel belangrijker dan organisatiestructuur. Als je als CEO niet midden in je organisatie staat, kun je mensen niet verbinden. Je moet ook niet proberen om mensen te corrigeren of transformeren. Leiders moeten laten zien waar de potentiëlen liggen, en die naar je mensen overbrengen in plaats van je mensen proberen te veranderen. Daarnaast “play play play” in plaats van “plan plan plan”, liever “doen” in plaats van “plannen”.
Toen ik in de jaren negentig bij General Electric werkte zei Jack Welch tegen mij: “Bram, je hebt mensen die beschikken over 3 E’s: energie, energie geven en edge, scherpte om te weten wat er moet gebeuren. Maar degenen die beschikken over de vierde E, executie, het doen, dat zijn de mensen die het verschil maken.” Zo’n leider wil ik boven alles zijn: eentje die doet.

Dit bericht is voor het eerst gepubliceerd in tijdschrift The Optimist juli/augustus 2020.

Tekst: Mildred Hofkes

In gesprek met Mariette Hamer

Doorbreek de monocultuur

Het symbool van het polderoverleg, geleid door deskundige mannen. Dat is wat de Sociaal-Economische Raad (SER) sinds 1950 uitstraalde. Totdat Mariëtte Hamer er in 2014 voorzitter werd. We gaan met haar in gesprek over toekomstgericht leiderschap.

Markante personages gingen Hamer voor; mannen als Herman Wijffels, Alexander Rinnooy Kan en Wiebe Draijer adviseerden de regering vanuit de SER over sociaaleconomische vraagstukken. De adviezen zijn in de loop der jaren geëvolueerd. ‘Het is van groot belang hoe de samenleving zich ontwikkelt en hoe je daarop inspeelt’, vertelt de huidige voorzitter. De activiteiten van de SER moeten volgens haar resoneren in de samenleving. Ze merkt daarbij op dat we van een uitruilmaatschappij (‘ik geef wat toe en jij geeft wat toe’) naar een waardenmaatschappij gaan. ‘We werken vanuit het gedeelde belang en vanuit dezelfde waarden.’

‘Soms moet je schuren, soms moet je vooral verbinden.’

Nieuwe rol

In deze veranderende omgeving neemt de SER een nieuwe rol. Men adviseert niet alleen, maar draagt zelf ook steeds meer actief bij aan de uitvoering van de adviezen en het beleid. ‘Kijk bijvoorbeeld naar het SERadvies Diversiteit in de top, tijd voor versnelling waarvan de aanbevelingen integraal zijn overgenomen door de Tweede Kamer en de ministerraad. Om te komen tot de aanbevelingen is er een stevig netwerk met draagvlak voor dit advies opgebouwd. Het is dan een logische stap dat de SER een infrastructuur opzet om bedrijven te faciliteren de doelstellingen van meer vrouwen en culturele diversiteit in de top te realiseren. Zo is onlangs de organisatie Diversiteit in Bedrijf ondergebracht bij de SER.’ Op die manier faciliteert de SER ook de totstandkoming van andere recente akkoorden, convenanten en projecten, zoals het Klimaatakkoord en Leven Lang Ontwikkelen.
In de ervaring van Mariëtte Hamer wordt de kwaliteit van besturen beter als de diversiteit groter is. Direct bij haar aantreden heeft zij het initiatief genomen tot de oprichting van het SER-jongerenplatform. ‘Niet alleen zodat jongeren meebeslissen over hun eigen toekomst, maar in bredere zin. Het gaat erom dat er een monocultuur in besturen wordt doorbroken. Veranderen doe je met elkaar’, zegt Hamer. ‘Zo hebben we gezamenlijk met de werkgevers en werknemers besloten om de ramen en deuren open te zetten en meer partijen te betrekken bij onze adviezen. Het huis van de SER staat open. Het gaat om het samenspel van tal van externe partijen en de SER. We moeten de tijd nemen voor de implementatie van maatregelen. Dit samenspel in de polder gaat niet zonder schuring. Dat hoort erbij.’
Met steeds meer betrokken partijen werken aan maatschappelijke oplossingen, betekent dat je veel naar andere mensen luistert. ‘Bij de SER organiseren we daarvoor dialoogsessies. Doordat je goed luistert, vergroot je de kans dat iedereen zich gehoord voelt en je draagvlak krijgt. Dan kom je samen tot gedragen besluiten en duurzame resultaten.’

Nadruk op proces

Hamer richt zich op het zo goed mogelijk aanwenden van het huidige systeem. Grootschalige veranderingen moeten langzaam worden doorgevoerd. ‘Zulke processen hebben nou eenmaal tijd nodig’, verklaart ze. ‘Je kunt, bijvoorbeeld, niet plotsklaps jongeren direct binnen de structuur van de SER krijgen. Jongeren moeten die cultuur leren kennen en hun weg daarin vinden. Wij kunnen ze daarbij helpen. Daar gaat tijd overheen.’ Ze benadrukt dat het gaat om het proces waarin je het echt doet. ‘Soms wordt er te veel nadruk gelegd op het einddoel, en te weinig op het proces waarbinnen dit moet gebeuren.’
Met het einddoel in gedachten is het wel makkelijker terugredeneren naar de actie die nu nodig is. ‘De eerste stap is inderdaad het gemeenschappelijke eindbeeld bepalen,’ geeft Hamer toe, ‘maar juist dat “ondertussen” waarin we ons nu bevinden, is belangrijk. Het eindbeeld schetsen is in feite het makkelijkst om te delen. Je moet niet alleen over toekomstperspectief praten, maar juist in het proces de weg proberen te effenen voor activiteiten.’

Soms schuren, soms verbinden

Een mooi voorbeeld daarvan is wat de SER-voorzitter betreft het Energieakkoord. ‘Dit was in beginsel erg gericht op concrete doelen. De functie van het Energieakkoord was echter ook het leggen van fundamenten voor wat later het Klimaatakkoord werd, en de huidige Europese Green Deal. Dus het gaat niet alleen om de doelen, maar ook om de functie van het gesprek. Het Energieakkoord liet energiebedrijven bijvoorbeeld al proeven aan sectorale samenwerking.’
Kennelijk draait alles om de kernvraag: willen we het systeem veranderen of willen we binnen de huidige context zoveel als mogelijk proberen in beweging te krijgen? Volgens Hamer moeten we vooral goed kijken naar de methode. ‘Soms moet je schuren, soms moet je een doel stellen en een toekomstperspectief schetsen, en soms moet je vooral verbinden en mensen bij elkaar brengen. Er is geen one size fits all.’
Dit moeten de woorden zijn van een expert in laveren en verbinden. Ons gesprek loopt ten einde, haar volgende afspraak wacht. De leidsvrouw van de SER drukt ons nog één ding op het hart. ‘Het is belangrijk dat er bestuurders opstaan die zowel bezig zijn met het overkoepelende doel als met de uitvoering in het hier en nu. Die verbinding is van wezenlijk belang, in het “ondertussen” van vandaag.’

Dit bericht is voor het eerst gepubliceerd in tijdschrift The Optimist juli/augustus 2020.

Tekst: Mildred Hofkes en Werner Schouten

In gesprek met Koen Overtoom

Een wereld in transitie

In de haven van Amsterdam, Port of Amsterdam zoals het internationaal heet, komt alles samen. Niet alleen wat betreft de opslag van goederen, maar ook als het aankomt op circulaire vraagstukken. Of het nu gaat om de bebouwde omgeving, elektriciteit, industrie, mobiliteit: bij vier van de vijf onderwerpen van de Klimaattafels speelt de haven een sleutelrol. CEO Koen Overtoom vertelt over leiderschap en de energietransitie die hij voor een groot deel zelf aanstuurt.

Voor de beeldvorming: de haven van Amsterdam is de vierde haven van Noordwest-Europa, met afgelopen jaar circa 87 miljoen ton overslag van goederen. De inkomsten komen vooral uit grond- en zeehavengelden. Een groot deel van de overslag is nog fossiel: benzine, kerosine, diesel en kolen. ‘Dat percentage fossiel neemt af binnen de 170 miljoen euro aan omzet die we maken’, vertelt Overtoom. ‘Er is op dit moment sprake van een transitie, waar hij de motor achter is. ‘Ik wil het zelf heel graag, maar vanuit de continuïteit van het bedrijf gezien wil je ook de schadelijke effecten van je activiteiten mitigeren, en uiteindelijk helemaal uitbannen. We willen het havenbedrijf zo inrichten dat het toekomstbestendig is.’

‘Zolang je geen hardheid in ambities aanbrengt, blijft het vrijblijvend.’

Nee zeggen

Enkele jaren geleden lanceerde Overtoom het plan om vanaf 2030 geen kolen meer door te voeren. Dat was indertijd een spraakmakende keuze. ‘Inderdaad, dat voelde toen als een enorme “stretch”. Als je terugkijkt denk je: zo spannend was dat besluit helemaal niet, met de wetenschap van nu. Het heeft tot beweging geleid. We zien veel nieuwe activiteiten, en ook kolenbedrijven zijn gaan nadenken over de vraag hoe ze dingen anders kunnen doen.’

Het plan van de Amsterdamse haven was vernieuwend ten opzichte van collega-havens. ‘We liepen voorop. Maar het moeilijkste was dat klanten voor het eerst hoorden dat een haven “nee” zei tegen een ladingstroom. We zeiden echter geen nee tegen klanten; samen wilden we vernieuwen en die ladingstroom bood op termijn geen perspectief. Kolen zijn in die zin een mooi voorbeeld. Doordat er andere middelen voor het opwekken van energie zijn gekomen, verschuiven de panelen. Waar steenkool vroeger nog een kwart van onze omzet bedroeg, is dat inmiddels met een kwart verminderd en straks gehalveerd. Op termijn is het helemaal weg. We gaan ons plan waarmaken.’
Over de rol van de haven en het belang voor stakeholders is Overtoom duidelijk. ‘Amsterdam heeft net als andere havens een geografisch unieke positie. Uiteindelijk zullen we altijd goederen houden; ook de circulaire economie heeft goederen nodig. Daar kan je als terminal goed op inspelen. Als er later bijvoorbeeld een verandering komt van gewone naar synthetische kerosine, dan zijn er nog steeds tanks nodig om dat op te slaan. De goederensoort verandert, en schepen blijven bestaan maar worden schoner. Als je dat samen met je klant kan ontwikkelen, dan hoef je ze niet te verliezen.’ De rijksoverheid ziet Amsterdam als een grote zeehaven, de lokale overheid ziet vooral de maatschappelijke rol. ‘Beide stakeholders willen we bedienen. Dus zowel een Europese zeehaven zijn, als ook al die functies voor de stad kunnen vervullen, op het gebied van energietransitie, afval, werkgelegenheid en bereikbaarheid.’

Hardheid

Dat vraagt het nodige van leiderschap. Sinds 2013 is het havenbedrijf een aparte NV, maar daarvoor was het onderdeel van de gemeente Amsterdam. Als er iemand is die rekening moet houden met stakeholderbelangen, dan is het Overtoom wel. ‘Natuurlijk willen we rekening houden met al die belangen. Het mooie is: als je verzelfstandigt kan je over je eigen toekomst nadenken en een zakelijke manier van denken binnen de organisatie implementeren. Belangrijk hier was dat we kernwaarden hebben gedefinieerd. Voorheen, als onderdeel van de gemeente, waren dat: samen, gedreven en respect. Nu is daaraan toegevoegd: je eigen verantwoordelijkheid nemen voor de toekomst. Dan krijg je een ander soort organisatie, een die meer zelfsturend en zelforganiserend is.’
Ik denk dat het heel belangrijk is om een punt op de horizon te zetten. Als je geen einddatum of limieten noemt, is de kans heel groot dat een doelstelling niet gehaald wordt. De klimaatakkoorden zeggen simpelweg: in 2050 moet alles fossielvrij zijn. Het is goed om je ambities op te rekken en tegelijkertijd data noemen die je kunt halen. Bijvoorbeeld, kolen in 2030 weg. Zolang je geen hardheid in ambities aanbrengt, blijft het vrijblijvend. Die hardheid zorgt ervoor dat je het niet meer in een la kunt stoppen. Als je dat wel doet, gaat het leven. Voor klanten die hun hoofdkantoren in het buitenland hebben is het dan extra lastig. Want die denken wel eens “waar zijn ze daar in Nederland mee bezig?” Wij hebben in die zin een voortrekkersrol te vervullen.’

Kwetsbaar

Na zijn studie internationale economie kwam Overtoom via een uitzendbaantje bij een bedrijf in de haven terecht dat in cacao handelde. Hij stapte vervolgens over naar het gemeentelijke havenbedrijf en maakte carrière. Openhartig vertelt hij: ‘Mijn vader overleed toen ik acht was, en als oudste zoon nam ik de rol van “tweede man” binnen het gezin op mij. Dat gaat op den duur tussen je oren zitten. Ik ben een tijd lang operationeel directeur geweest in dit bedrijf en ook die rol als tweede man vond ik prima. Tot het besef kwam dat ik niet als tweede man ben geboren, voor mij persoonlijk een doorbraak qua inzicht. Dus toen de CEO-functie vrijkwam, wist ik dat ik het aankon. Deze rol is soms zwaar, maar geeft mij veel energie. Je staat vol in de wind.’
En wat voor soort leider is Koen Overtoom? ‘Ik ben het type leider dat zoekt naar harmonie, transparantie, verbinding en ik denk dat je zo het verste komt. Naarmate de vraagstukken ingewikkelder worden, wordt er soms rood gedrag, autoriteit, van je gevraagd; dat heb ik moeten leren, het zat niet automatisch in mij. Doordat je het meer doet merk je dat het nodig is, ten dienste van het bedrijf.’
Op de vraag wat er moet veranderen om stakeholders mee te krijgen: ‘Ik ben ervan overtuigd dat je het goede gesprek krijgt als je ook je kwetsbaarheden kunt laten zien, ook al zou je dat misschien niet denken als je naar sommige huidige wereldleiders kijkt. Ik probeer dat wel te doen, daar waar mogelijk, en het ook uit te stralen. Heb het lef om in discussies te zeggen wat je lastig vindt en de hulpvraag te stellen. Als iedereen dat zou durven kom je met elkaar tot een betere oplossing.’

Dit bericht is voor het eerst gepubliceerd in tijdschrift The Optimist juli/augustus 2020.

Tekst: Mildred Hofkes

In gesprek met Boudewijn Poelmann

Ik voel me een prediker

Onlangs droeg Boudewijn Poelmann na dertig jaar de voorzittershamer van de grootste private fondsenwerver ter wereld over aan zijn opvolger. We spraken met hem over het belang van loterijen voor het goede doel, de rol van leiderschap en het geven van richting in een wereld die beter kan.

Na Bill Gates is Poelmanns organisatie Novamedia/ Goede Doelen Loterijen de grootste private donor ter wereld. Gedurende drie decennia heeft zijn organisatie het astronomische bedrag van 10 miljard euro geschonken aan goede doelen. Dit alles vanuit de gedachte verandering ten goede te kunnen stimuleren. ‘Het belangrijkste is dat de wereld aan veranderingen toe is waarvan wij al heel lang zeggen: mag het eindelijk eens gebeuren, zo kan het niet verder. Dan heb ik het over de manier waarop mensen met elkaar omgaan, en hoe we als mensheid – met al onze verschillen – met de planeet omgaan. Die twee punten zijn met elkaar verbonden. De armsten hebben over het algemeen het meeste last van vervuiling, aardbevingen en andere rampspoed. Het menselijke vraagstuk en het milieu- en natuurvraagstuk zijn dus erg met elkaar verbonden.’

Systeemverandering

Voltooide en verwachte veranderingen vormen de rode draad in het leven van Poelmann, die graag de rol van aanjager speelt. ‘We leven in een tijd dat drastische veranderingen plaatsvinden. Over nog eens dertig jaar kijk ik graag terug op dit gesprek en dan zal ik graag een paar voorspellingen doen, waarvan we ons in de afgelopen dertig jaar niet hadden kunnen voorstellen dat ze zouden gebeuren. Bijvoorbeeld dat oliemaatschappijen niet meer bestaan op de schaal waarop ze nu bestaan. Het worden nichebedrijven, niet meer de reuzen die olie leveren voor energie en transport. Er gaat een machtsverschuiving plaatsvinden en die is broodnodig. Dat stelletje lieden in Saudi-Arabië… daar kan alleen een eind aan komen als de tsunami aan dollars die telkens hun kant opwaait een keer ophoudt.’
Poelmann kan slecht tegen onrecht en tegen onrechtvaardige verhoudingen. Na tien jaar Novib, begon hij dertig jaar geleden met de Postcodeloterij die zich nadrukkelijk op mens en natuur richt. ‘Ik denk dat iedereen het wel zag, maar dat niet iedereen het kon of wilde toepassen. Het probleem van deze wereld is dat we vastzitten in hetzelfde systeem, namelijk dat er met winst geproduceerd moet worden, of je bent weg. En niemand wil weg, niemand wil failliet gaan of zonder baan zitten. Dus iedereen draait mee met het systeem. Dat is erop gebaseerd dat de aarde wordt leeggepompt en afgegraven en dat met de onbelaste opbrengsten van die grondstoffen onze welvaart wordt gebouwd. Op zich is daar niks op tegen, totdat iemand erachter kwam dat dit eindig is.’
Het is volgens de loterijenman op z’n zachtst gezegd onhandig dat we de zaken niet juist waarderen. ‘We rekenen heel suf, dat komt omdat we geen goede rekenmodellen hebben. Neem nou de bomen in mijn straat. Die zijn “economisch” niks waard. Als ik ze omkap en het hout verkoop draagt dat ineens bij aan de groei van ons nationaal product. Maar mijn straat is nu wel jammerlijk kaal. Maf toch?’

‘Ik zie nu veel sneller de kern van dingen. En hoe het beter kan.’

Burgerkracht

Wat zegt dat over Poelmann die in 1990 besloot om fondsen op een slimme manier te werven? ‘Ik had de kans en het lef om iets te doen, met de steun van een aantal mensen. Zoals mijn vrouw die haar zesduizend gulden spaargeld aan me gaf omdat ze in mijn project geloofde. In de tien jaar daarvoor, toen ik bij Novib werkzaam was, had ik één ding goed begrepen: dat burgerorganisaties een onmisbare aanvulling zijn op het normale politieke systeem van regering, parlement en rechterlijke macht. In die trias politica zit namelijk geen “duw” om nieuwe inzichten te verwerven en nieuwe richtingen in te slaan. Dat zit in het systeem, de politiek reageert op wat er gebeurt. Maar wanneer gebeurt er nou wat? Ja, als er een coronavirus komt van buiten, anders hobbelt alles door. Behalve bij die organisaties die iets willen veranderen. Die iets zien en zich om dat punt gaan organiseren. Of het nu dierenleed, of uitputting van de natuur, of het opvangen van kinderen die uit een oorlog komen is; het zijn allemaal organisaties die iets willen. Uiteindelijk moet de politiek hierop reageren. Zulke organisaties, die kracht gezamenlijk ontwikkelen, dat is wat mij mateloos heeft geboeid. Want ik ben zelf een dwarsligger en kijk vaak anders naar dingen.’

Poelmann gelooft heilig in de kracht van de civil society, de burgermaatschappij die gebruik maakt van haar vrijheid om zich te organiseren. ‘Die zal grosso modo altijd de goede kant op bewegen. Het ontstaat als reactie op een systeem dat niet goed functioneert, bijvoorbeeld omdat het de aarde uitput, oorlog veroorzaakt, rivieren en lucht vervuilt. Terwijl vrijwel iedereen van die zeven miljard mensen op aarde gewoon vrede willen, veiligheid, voldoende eten, een gezonde planeet en een zinvol bestaan.

Zinvolle richting

Het raakt Poelmann in zijn leidersrol wanneer hij ziet dat grote groepen mensen dezelfde kant op willen. ‘Niet omdat ze kritiekloos volgen, maar omdat er na een goede discussie een richting wordt gekozen. Iedereen wil zin geven aan het leven. Ik zei het in mijn overdrachtsspeech: dank aan al die goede doelen, want wij verschaffen hun geld maar zij verschaffen ons een zinvol leven. Daarom snap ik nog steeds niet dat hele rijke mensen die geen zinvol leven hebben gelukkig kunnen zijn. Die moeten zich superongelukkig voelen.’ Poelmann was vanaf het begin, toen hij Novamedia oprichtte, de leider. ‘Een astroloog vertelde mij toen ik zo’n vijf, zes jaar met de Postcodeloterij bezig was en ik in een onzekere fase zat, dat ik veranderde van een “generaal” in een “prediker”, iemand die in staat is om de weg te wijzen. Dat heb ik vanaf dat moment zo gevoeld. Een meewerkend voorman, die voor de troepen staat en ze toespreekt. Dat vond ik eigenlijk altijd lastig, omdat ik in wezen een verlegen typje ben.’
Zijn directe manier van de zaken benoemen geeft de doorsnee toehoorder niet snel die indruk. ‘Ik ben rustiger geworden omdat ik ouder word, maar ondertussen ben ik helemaal niet rustiger geworden. Eerder radicaler, want ik zie nu veel sneller de kern van dingen. En hoe het beter kan.’
Geleidelijk bouwt hij zijn rol bij Novamedia en de loterijen af, maar met leven is hij nog lang niet klaar. ‘Ik ben superbevoorrecht; zeventig jaar een goed leven in een welvarend land zonder oorlog. Hoeveel mensen op aarde kunnen dat zeggen? En nu ga ik een tweede fase in, waar je nog veel over zult horen. Ik heb niks met plannen, wel met richting geven. Dat stopt niet.’

Dit bericht is voor het eerst gepubliceerd in tijdschrift The Optimist juli/augustus 2020.

Tekst: Mildred Hofkes
Op de foto: Boudewijn Poelman tijdens een reis naar een van de goede doelen
Fotografie: Annemiek Hoogenboom

In gesprek met Jan-Peter Balkenende

Niet bij mooie woorden blijven

Tijdens de Dutch Circular Leadership Conference op 28 november 2019 kreeg Jan Peter Balkenende de ‘opdracht’ om tijdens de bijeenkomst te luisteren en niet het voortouw te nemen in de discussie. Niet eenvoudig, maar het lukte. We spreken hem enkele maanden later, blikken samen terug en kijken vooral vooruit.

‘De kwaliteit van leven binnen onze maatschappij wordt in toenemende mate bepaald door de realisatie van de Sustainable Development Goals (SDG’s) en binnen die context is circulair leiderschap niet alleen wenselijk maar ook noodzakelijk.’ Een typische quote van Balkenende, bestaande uit 31 woorden, uitgesproken aan het eind van de eerdergenoemde conferentie in Amsterdam. Dat hij mooie volzinnen kan formuleren was voor de aanwezigen geen verrassing, maar de essentie van zijn woorden blijkt – nu het stof is neergedaald – wel treffend voor de richting waar we als maatschappij naartoe gaan. ‘Ik zie op tal van plaatsen dat er een soort verlegenheid ontstaat over de vraag “schieten we voldoende op met de SDG’s?”, en dit speelt wereldwijd’, constateert de oud-premier, tegenwoordig senioradviseur bij accountancy- en adviesbureau EY en hoogleraar aan de Erasmus Universiteit.

‘Het is niet meer business as usual en alleen geld willen maken op de korte termijn.’

‘Onlangs was er een onderzoek naar het zuidelijk halfrond over de implementatie van de SDG’s in landen binnen Latijns-Amerika, Afrika en delen van Azië. Daaruit bleek dat de intenties er wel zijn, maar dat de concrete invulling tegenvalt. In Nederland merk je dat de ontvankelijkheid toeneemt en dat bedrijven er steeds meer aan refereren, alleen is de vraag of het structureel wordt opgepakt of dat er sprake is van “toevalstreffers”, waarbij zaken handig worden gelinkt aan de SDG’s.’

Meetbaar maken van onze voortgang

Hoe schat Balkenende de ontwikkelingen in Nederland in? ‘Ik ben enthousiast over wat er bij universiteiten en hbo’s gebeurt; hier worden zaken geïntegreerd in hun curriculum, ze pakken het echt op. Sommige gemeenten doen het ook, en dat vraagt ook versterking van de governance op nationaal niveau. Hebben we nationaal en internationaal een strategie om zaken op te pakken? Nederland is op vele fronten een voorloper.’ Hij bevestigt de inzet van Nederlandse voortrekkers die hier hard ermee bezig zijn, zoals Frans van Houten (CEO Philips) en Feike Sijbesma (voormalig CEO DSM). De vraag is wanneer er daadwerkelijk breder en meer beweging komt. ‘Ik zeg vaak: het gaat om de mindset en de mainstream. ‘Mindset’ heeft te maken met: waardoor laat je je leiden; wat is je moreel kompas, je purpose, wat laten we achter? Ik merk dat het tij in die zin wel steeds meer meezit. Dat zie je ook aan de bewoordingen die men hanteert, zoals tijdens het World Economic Forum in Davos afgelopen januari: stakeholder capitalism for an inclusive and sustainable future, langetermijn waardecreatie, klimaat en duurzaamheid. Het is niet meer business as usual en alleen geld willen maken op de korte termijn. Dat oude type denken gericht op winstmaximalisatie krijgt steeds meer kritiek. Je voelt dat er ‘mainstream’ iets speelt en het is de kunst om dat te verbinden met de volgende stappen in je bedrijfsvoering. Daar komt circulair leiderschap om de hoek kijken.’
Wat houdt dit volgens hem in? ‘Het moet niet bij mooie woorden blijven, het gaat om het doordenken van je bedrijfsfilosofie, je strategie en je doelen. Het is een veranderend tijdsklimaat, een andere visie op bedrijfsmodellen en het kapitalisme. Je voelt dat er bezorgdheid is over maatschappelijke zaken en dat er wat broeit, maar het zal meer tractie moeten krijgen. Daarom ben ik wel erg gelukkig met onderzoeken die nu overal verschijnen en die een antwoord geven op de vraag of we wel on track zijn. Dan gaat het om de meetbaarheid van onze voortgang.’

Laten zoals het is?

Balkenende deelt zijn kijk op de verandering die nodig is. ‘De gangbare praktijk tot nu toe was: aandeelhouderswaarde en kortetermijnwinst, daar draaide het om en goed doen voor de maatschappij was een soort “extraatje”. Mensen als Paul Polman en Feike Sijbesma hebben de kernvraag gesteld: wat betekent het voor je bedrijfsmodel als je dat doordenkt en een verband legt tussen de mondiale duurzaamheidsagenda en je eigen activiteiten? Circulair leiderschap is een uitvloeisel daarvan. Stel jezelf de vraag: kunnen we doorgaan op de manier waarop we nu bezig zijn? Het antwoord daarop is ‘nee’. Sijbesma gaf het zo aan: als leider kun je tegen je mensen zeggen: we kunnen het ook gewoon laten zoals het nu is en blijven doen wat we nu doen. Als je dat zegt, wordt iedereen zenuwachtig.’ Hij vervolgt: ‘Er komt een breed besef dat het op de oude manier niet gaat lukken en dat er iets anders voor in de plaats moet komen. Dat raakt het thema klimaat, de circulaire economie, de SDG’s en dus ook circulair leiderschap. Dat houdt in dat je opnieuw tegen zaken aan gaat kijken, herijken op een fundamentele manier.’ Als we vragen om de concrete invulling hiervan, is de voormalig premier van Nederland helder: ‘Het betekent eerlijk zijn over waar we mee bezig zijn, waardoor laten we ons leiden en wat kan er beter? Die vragen kun je als leider zelf stellen binnen je organisatie, maar je zult het ook op grotere schaal moeten doen. Als bedrijf alleen red je het niet, want voor je het weet word je weggemaaid door de concurrentie. Dus je zult met andere bedrijven en organisaties dit thema naar een hoger plan moeten brengen.’

Drie volgende stappen

Volgens Balkenende moeten er drie dingen gebeuren. ‘Het begint met een scherpe analyse en met de vraag: hoe staan we er nu voor? Daar kunnen we het CBS en andere instanties voor inzetten. Maar ook binnen organisaties zelf moet dat inzichtelijk worden gemaakt. Dan zal blijken dat we er nog lang niet zijn. Vervolgens is de vraag: willen we het zo laten? Daar zit zowel een morele als een economische kant aan. De betrokken partijen, werkgevers, werknemers, universiteiten en hogescholen, die willen wel, maar het is van belang dat er ook vanuit Den Haag een signaal komt. Ik mis nu het benoemen van een gezamenlijk doel. Visie, strategie en beleid zijn nodig en een breed commitment aan de doelen die we stellen. Tenslotte: het zichtbaar en meetbaar maken van de acties die we doen.’

Per saldo klinkt Balkenende optimistisch, als we maar de vereiste stappen zetten, en liever vandaag dan morgen. Het nastreven van lange termijn doelen is noodzakelijk, maar dat vergt concrete acties en handelingen in het nu. Nu beginnen dus, anders verliezen we kostbare tijd.

Tekst: Mildred Hofkes
Dit bericht is voor het eerst gepubliceerd in tijdschrift The Optimist juli/augustus 2020.

NieuwBestuur in gesprek met.. Jan Arie van Barneveld, CEO Brunel

NieuwBestuur sprak met Jan Arie van Barneveld, 15 jaar topbestuurder en CEO van het internationaal opererende Brunel (een beursgenoteerde organisatie groot geworden met het detacheren van met name technisch personeel). NieuwBestuur sprak met hem over het succes en de valkuilen van hem persoonlijk als topbestuurder, over de toon aan de top binnen het Nederlandse bedrijfsleven, over Imtech, Delta Lloyd en de aankomende beursgang van ABN Amro. En het alles overheersende belang van transparantie en integer bestuur. Lees meer

NieuwBestuur in gesprek met.. Volkert Engelsman (CEO Eosta)

_WFL0974rand

Volkert Engelsman is oprichter en eigenaar van Eosta, een succesvolle internationale distributeur van biologische groente en fruit gevestigd in Waddinxveen. Engelsman begon zijn carrière bij Cargill, een Amerikaans voedingsmiddelenbedrijf dat een warm voorstander is van gentech. Niet bepaald biologisch én deelgenoot van de wereld van het grote geld en shareholder value. Hij besloot het met zijn eigen bedrijf Eosta helemaal anders te doen. Engelsman neemt als bestuurder geen blad voor de mond.“Wij berekenen alle maatschappelijk kosten netjes door in de eindprijs. En zijn toch winstgevend. Dat is een duurzaam verdienmodel.”  Lees meer

NieuwBestuur in gesprek met.. Wouter van Ewijk, voormalig RvB VUmc

In de eerste fase van het Nieuwe Bestuursmodel, staat de kwaliteit van de governance en ‘de toon aan de top’ centraal. Deze wordt bepaald door de samenstelling van het bestuur, de positionering in de maatschappij en de wijze van aansturing van de organisatie. Wouter van Ewijk (voormalig lid RvB VUmc) maakte in 2012 van dichtbij mee wat reputatieschade betekent voor een bestuur en de impact daarvan op de organisatie. Hij geeft openhartig inzicht in zijn ‘lessons learned’ aan de hand van de principes van het Nieuwe Besturen.
Lees meer

NieuwBestuur in gesprek met.. Arko van Brakel, directeur De Baak

Directeur De Baak, Arko van Brakel en oprichter NieuwBestuur Mildred Hofkes toosten op de start van een vruchtbare samenwerking! Op 8 september presenteerde zij de training De Nieuwe Bestuurstafel Strategisch Reputatiemanagement. Opleidings- en kennisinstituut De Baak onderscheidt zich op het gebied van mensgericht leiderschap- en ondernemerschap. Het platform NieuwBestuur heeft een naam opgebouwd als kennisplatform over strategisch reputatiemanagement. Samen bundelen zij sinds september hun krachten om actuele vraagstukken rondom strategisch reputatiemanagement op de agenda te zetten. Lees meer