Het vermogen tot zelfonderzoek en reflectie speelt een sleutelrol bij leiderschap. Dat stelt Anita Tamming, schrijver van het boek De leider ben je zelf en oprichter van LAB voor Leiders. Op zoek naar de kern, de essentie van jezelf. Waar ben ik van? Wat is mijn unieke bijdrage? Waar wil ik me aan verbinden en geef ik graag mijn energie aan? Èn wat weerhoudt me om mezelf te zijn? Die zelfreflectie leidt onder meer tot het inzicht dat het in de Nederlandse bestuurskamers vaak nog ontbreekt aan feminiene energie.

Op haar kantoor in een monumentaal pand uit 1580 in het groene stadspark Haarlemmer Kweektuin hebben we een ontmoeting met de vrouw die gespecialiseerd is in duurzame transformatieprocessen van individuen, teams en organisaties. Daarbij hanteert ze haar eigen model, het Multi Dimensionaal Systeem, met aandacht voor fysieke, mentale, emotionele en spirituele aspecten. Haar basisveronderstelling luidt dat alles met elkaar verbonden is, een systeem, zo ook je ‘mind-body connectie’. De gemiddelde bestuurskamer wordt nu volgens haar ‘hoofd’-zakelijk rationeel gedomineerd. ‘Maar het hoofd, ons mentale deel, is slechts één kant van de zaak. Het emotionele en fysieke niveau geeft zuiverder en eerlijker informatie dan het geconditioneerde hoofd. Een belangrijk uitgangspunt bij zelfreflectie is een open, eerlijke en nieuwsgierige blik te durven hebben, ook naar de eigen persoonlijkheid toe. Want hoe jij jezelf aanstuurt, bepaalt hoe je de wereld om je heen aanstuurt. Dat is je vertrekpunt. Leiderschap begint bij jezelf. Dat is voor menig leider een uitdaging.’ Tamming vervolgt: ‘Zelfonderzoek is zo van belang om met een vrije blik naar keuzes en de toekomst te kunnen kijken. Vaak is men toch onbewust oude denkpatronen in stand aan het houden. Dat geeft een onzuivere blik en leidt tot herhaling. Door persoonlijk leiderschap neem je eerst verantwoordelijkheid voor jezelf waardoor je vrij van ‘beschermlagen’ je plek inneemt. Vandaaruit kunnen we opnieuw naar de toekomst kijken die om nieuw leiderschap vraagt.’

‘Het masculiene en feminiene dragen elkaar.’

Bewustwording

‘Ik geloof dat bewustwording een veel grotere rol moet spelen in ons leven. Zeker in invloedrijke omgevingen zoals de boardroom. In deze context is het belangrijk dat bestuurders zich bewust zijn van hun plek in een grotere wereld dan alleen de organisatie zelf. Én dat iedere keuze die gemaakt wordt consequenties heeft. De tijd van lineair je eigen winstgedreven bedrijf runnen is wel voorbij. We realiseren ons meer dan ooit dat we verbonden en dus afhankelijk zijn. Een organisatie kan alleen functioneren als er voldoende “zuurstof” komt van buitenaf. Een gezond bedrijf is waar je de energie voelt stromen tussen binnen en buiten.’

Bestuurskamers uit balans

Dit klinkt voor de doorsnee bestuurder erg holistisch, misschien iets té holistisch? Tamming: ‘Het vermogen tot zelfreflectie wordt overigens al tien jaar door bestuurders genoemd als de belangrijkste eigenschap voor goed bestuur’ (bron: Toon aan de Top 2018, BHRM). De behoefte aan meer persoonlijk leiderschap is al een lang gekoesterde wens bij bestuurders, maar dit vraagt moed en besef dat juist dan een duurzame transformatie tot stand brengt, óók buiten uzelf. Antwoord vinden op de vraag wat u blokkeert om uzelf te zijn is volgens Tamming essentieel. ‘Pas nadat je de diepte in bent gegaan, kun je met nieuwe nzichten en een heldere blik naar je purpose weer richting de bestuurskamer.’ Bestuurders zijn bij haar aan het juiste adres om deze persoonlijke en professionele transformatieproces aan te gaan. Haar onorthodoxe manier van begeleiding laat letterlijk voelen waar het blokkeert en wat er nodig is om te transformeren zodat het oude wegstroomt en er ruimte ontstaat voor het nieuwe.
Wat brengt zo’n herboren leider mee naar de bestuurskamer? ‘Iedere groep, dus ook de bestuurders, functioneert als een natuurlijk organisme, want we brengen allemaal energie mee. We ijn per slot van rekening allemaal een stukje natuur. Kortom, een ecosysteem van verbindende energieën. Op dit moment zijn veel systemen binnen de bestuurskamers uit balans. Er is een teveel aan masculiene energie. De behoefte aan feminiene energie neemt toe om het systeem weer in balans te krijgen. Het is een streven naar een natuurlijk evenwicht, masculiene en feminiene energieën zouden hand in hand moeten gaan. Beide kanten zitten in ons als mens.’ Dat vraagt om een toelichting op wat ze onder die twee verschillende energieën verstaat. ‘Masculiene energie en eigenschappen zetten de richting uit; daar horen daadkracht en doelstellingen halen bij. Feminiene energie zorgt voor verbinding, empathie, creativiteit en biedt bedding aan de groep. Hier gaat het over de onderstroom van vertrouwen; ben je vertrouwd genoeg met elkaar om die veilige bedding te creëren? Als die vertrouwdheid er niet is, is er geen bedding om elkaar wat te gunnen en wordt het hogere doel niet gediend. Het effect is dat er vanuit angst wordt gehandeld, intern gerichtheid ontstaat waardoor men automatisch meer neemt dan geeft. Dit zijn kortetermijnstrategieën om te overleven en tijdens een langdurige crisis, zoals in deze coronatijd, zie je dit gebeuren. De organisaties die de feminiene energie ook hebben ingebed zijn duurzamer, letterlijk en figuurlijk. Het masculiene en feminiene dragen elkaar. Eenheid binnen de bestuurskamer betekent de combinatie vandaadkracht en verbinding, ofwel richting geven en bedding bieden.’
Betekent dat simpelweg dat er meer vrouwen in de top moeten komen? Is het niet zo dat vrouwen in de bestuurskamer zich meer als mannen gedragen om mee te kunnen komen met hun mannelijke collega-bestuurders? Tamming relativeert: ‘De vrouwen zouden juist meer in hun feminiene kracht mogen gaan staan. Het masculiene is er vaak al, dus het gaat om de toevoeging van het feminiene, waardoor er completere, effectievere en duurzamere besluitvorming kan plaatsvinden. Met een frisse blik naar de organisatie zelf en in verbinding met het grote geheel.’
Tamming nodigt leiders uit om systemisch te kijken naar de bestuurskamer en daarbij uit te gaan van de drie universele wetmatigheden.

1. Respect voor de natuurlijke ordening; die moet eerst erkend worden waarbij er een horizontale ordening is: de oudgediende heeft een andere plek dan de nieuwkomer. Ook is er een verticale ordening waarbij de leidinggevende boven de medewerker plek heeft.
2. Erkenning geven van ieders plek binnen het systeem; niemand wordt buitengesloten. Iedere deelnemer binnen een organisatie heeft recht op een plek en is van toegevoegde waarde in het systeem. Invloedrijke toenmalige eigenaren of overleden medewerkers kunnen nog steeds een plek hebben binnen het organisatiesysteem.
3. Het in balans zijn van de energie van geven en nemen; de beloning of andere waarde-uitdrukking staat in verhouding met het werk dat geleverd wordt. Bijvoorbeeld dat vrouwen en mannen hetzelfde betaald krijgen. Of wat een organisatie neemt van de natuur moet in verhouding staan met hun teruggave. Een mooi voorbeeld is het streven om CO2-neutraal georganiseerd te zijn.

Als dit systemisch kijken naar de maatschappij en de energie in de bestuurskamer meer gemeengoed wordt, ontstaat er volgens Tamming ruimte voor nieuw leiderschap, meer evenwicht tussen het masculiene en het feminiene. De maatschappij beweegt zich op een kruispunt op dit moment. Gaan we rechtsom en laten we alles bij het oude? Of gaan we linksom en bewandelen we een nieuw pad met nieuwe spelregels, ook in de bestuurskamer. ‘Het resultaat is dat bestuurders zich meer vanuit hun menszijn dan vanuit hun rol als bestuurder kunnen manifesteren. En dat opent de weg naar een gezonde combinatie van richting geven en verbinding maken.’

Dit bericht is voor het eerst gepubliceerd in tijdschrift The Optimist juli/augustus 2020.

Tekst: Mildred Hofkes

Het symbool van het polderoverleg, geleid door deskundige mannen. Dat is wat de Sociaal-Economische Raad (SER) sinds 1950 uitstraalde. Totdat Mariëtte Hamer er in 2014 voorzitter werd. We gaan met haar in gesprek over toekomstgericht leiderschap.

Markante personages gingen Hamer voor; mannen als Herman Wijffels, Alexander Rinnooy Kan en Wiebe Draijer adviseerden de regering vanuit de SER over sociaaleconomische vraagstukken. De adviezen zijn in de loop der jaren geëvolueerd. ‘Het is van groot belang hoe de samenleving zich ontwikkelt en hoe je daarop inspeelt’, vertelt de huidige voorzitter. De activiteiten van de SER moeten volgens haar resoneren in de samenleving. Ze merkt daarbij op dat we van een uitruilmaatschappij (‘ik geef wat toe en jij geeft wat toe’) naar een waardenmaatschappij gaan. ‘We werken vanuit het gedeelde belang en vanuit dezelfde waarden.’

‘Soms moet je schuren, soms moet je vooral verbinden.’

Nieuwe rol

In deze veranderende omgeving neemt de SER een nieuwe rol. Men adviseert niet alleen, maar draagt zelf ook steeds meer actief bij aan de uitvoering van de adviezen en het beleid. ‘Kijk bijvoorbeeld naar het SERadvies Diversiteit in de top, tijd voor versnelling waarvan de aanbevelingen integraal zijn overgenomen door de Tweede Kamer en de ministerraad. Om te komen tot de aanbevelingen is er een stevig netwerk met draagvlak voor dit advies opgebouwd. Het is dan een logische stap dat de SER een infrastructuur opzet om bedrijven te faciliteren de doelstellingen van meer vrouwen en culturele diversiteit in de top te realiseren. Zo is onlangs de organisatie Diversiteit in Bedrijf ondergebracht bij de SER.’ Op die manier faciliteert de SER ook de totstandkoming van andere recente akkoorden, convenanten en projecten, zoals het Klimaatakkoord en Leven Lang Ontwikkelen.
In de ervaring van Mariëtte Hamer wordt de kwaliteit van besturen beter als de diversiteit groter is. Direct bij haar aantreden heeft zij het initiatief genomen tot de oprichting van het SER-jongerenplatform. ‘Niet alleen zodat jongeren meebeslissen over hun eigen toekomst, maar in bredere zin. Het gaat erom dat er een monocultuur in besturen wordt doorbroken. Veranderen doe je met elkaar’, zegt Hamer. ‘Zo hebben we gezamenlijk met de werkgevers en werknemers besloten om de ramen en deuren open te zetten en meer partijen te betrekken bij onze adviezen. Het huis van de SER staat open. Het gaat om het samenspel van tal van externe partijen en de SER. We moeten de tijd nemen voor de implementatie van maatregelen. Dit samenspel in de polder gaat niet zonder schuring. Dat hoort erbij.’
Met steeds meer betrokken partijen werken aan maatschappelijke oplossingen, betekent dat je veel naar andere mensen luistert. ‘Bij de SER organiseren we daarvoor dialoogsessies. Doordat je goed luistert, vergroot je de kans dat iedereen zich gehoord voelt en je draagvlak krijgt. Dan kom je samen tot gedragen besluiten en duurzame resultaten.’

Nadruk op proces

Hamer richt zich op het zo goed mogelijk aanwenden van het huidige systeem. Grootschalige veranderingen moeten langzaam worden doorgevoerd. ‘Zulke processen hebben nou eenmaal tijd nodig’, verklaart ze. ‘Je kunt, bijvoorbeeld, niet plotsklaps jongeren direct binnen de structuur van de SER krijgen. Jongeren moeten die cultuur leren kennen en hun weg daarin vinden. Wij kunnen ze daarbij helpen. Daar gaat tijd overheen.’ Ze benadrukt dat het gaat om het proces waarin je het echt doet. ‘Soms wordt er te veel nadruk gelegd op het einddoel, en te weinig op het proces waarbinnen dit moet gebeuren.’
Met het einddoel in gedachten is het wel makkelijker terugredeneren naar de actie die nu nodig is. ‘De eerste stap is inderdaad het gemeenschappelijke eindbeeld bepalen,’ geeft Hamer toe, ‘maar juist dat “ondertussen” waarin we ons nu bevinden, is belangrijk. Het eindbeeld schetsen is in feite het makkelijkst om te delen. Je moet niet alleen over toekomstperspectief praten, maar juist in het proces de weg proberen te effenen voor activiteiten.’

Soms schuren, soms verbinden

Een mooi voorbeeld daarvan is wat de SER-voorzitter betreft het Energieakkoord. ‘Dit was in beginsel erg gericht op concrete doelen. De functie van het Energieakkoord was echter ook het leggen van fundamenten voor wat later het Klimaatakkoord werd, en de huidige Europese Green Deal. Dus het gaat niet alleen om de doelen, maar ook om de functie van het gesprek. Het Energieakkoord liet energiebedrijven bijvoorbeeld al proeven aan sectorale samenwerking.’
Kennelijk draait alles om de kernvraag: willen we het systeem veranderen of willen we binnen de huidige context zoveel als mogelijk proberen in beweging te krijgen? Volgens Hamer moeten we vooral goed kijken naar de methode. ‘Soms moet je schuren, soms moet je een doel stellen en een toekomstperspectief schetsen, en soms moet je vooral verbinden en mensen bij elkaar brengen. Er is geen one size fits all.’
Dit moeten de woorden zijn van een expert in laveren en verbinden. Ons gesprek loopt ten einde, haar volgende afspraak wacht. De leidsvrouw van de SER drukt ons nog één ding op het hart. ‘Het is belangrijk dat er bestuurders opstaan die zowel bezig zijn met het overkoepelende doel als met de uitvoering in het hier en nu. Die verbinding is van wezenlijk belang, in het “ondertussen” van vandaag.’

Dit bericht is voor het eerst gepubliceerd in tijdschrift The Optimist juli/augustus 2020.

Tekst: Mildred Hofkes en Werner Schouten

Onlangs droeg Boudewijn Poelmann na dertig jaar de voorzittershamer van de grootste private fondsenwerver ter wereld over aan zijn opvolger. We spraken met hem over het belang van loterijen voor het goede doel, de rol van leiderschap en het geven van richting in een wereld die beter kan.

Na Bill Gates is Poelmanns organisatie Novamedia/ Goede Doelen Loterijen de grootste private donor ter wereld. Gedurende drie decennia heeft zijn organisatie het astronomische bedrag van 10 miljard euro geschonken aan goede doelen. Dit alles vanuit de gedachte verandering ten goede te kunnen stimuleren. ‘Het belangrijkste is dat de wereld aan veranderingen toe is waarvan wij al heel lang zeggen: mag het eindelijk eens gebeuren, zo kan het niet verder. Dan heb ik het over de manier waarop mensen met elkaar omgaan, en hoe we als mensheid – met al onze verschillen – met de planeet omgaan. Die twee punten zijn met elkaar verbonden. De armsten hebben over het algemeen het meeste last van vervuiling, aardbevingen en andere rampspoed. Het menselijke vraagstuk en het milieu- en natuurvraagstuk zijn dus erg met elkaar verbonden.’

Systeemverandering

Voltooide en verwachte veranderingen vormen de rode draad in het leven van Poelmann, die graag de rol van aanjager speelt. ‘We leven in een tijd dat drastische veranderingen plaatsvinden. Over nog eens dertig jaar kijk ik graag terug op dit gesprek en dan zal ik graag een paar voorspellingen doen, waarvan we ons in de afgelopen dertig jaar niet hadden kunnen voorstellen dat ze zouden gebeuren. Bijvoorbeeld dat oliemaatschappijen niet meer bestaan op de schaal waarop ze nu bestaan. Het worden nichebedrijven, niet meer de reuzen die olie leveren voor energie en transport. Er gaat een machtsverschuiving plaatsvinden en die is broodnodig. Dat stelletje lieden in Saudi-Arabië… daar kan alleen een eind aan komen als de tsunami aan dollars die telkens hun kant opwaait een keer ophoudt.’
Poelmann kan slecht tegen onrecht en tegen onrechtvaardige verhoudingen. Na tien jaar Novib, begon hij dertig jaar geleden met de Postcodeloterij die zich nadrukkelijk op mens en natuur richt. ‘Ik denk dat iedereen het wel zag, maar dat niet iedereen het kon of wilde toepassen. Het probleem van deze wereld is dat we vastzitten in hetzelfde systeem, namelijk dat er met winst geproduceerd moet worden, of je bent weg. En niemand wil weg, niemand wil failliet gaan of zonder baan zitten. Dus iedereen draait mee met het systeem. Dat is erop gebaseerd dat de aarde wordt leeggepompt en afgegraven en dat met de onbelaste opbrengsten van die grondstoffen onze welvaart wordt gebouwd. Op zich is daar niks op tegen, totdat iemand erachter kwam dat dit eindig is.’
Het is volgens de loterijenman op z’n zachtst gezegd onhandig dat we de zaken niet juist waarderen. ‘We rekenen heel suf, dat komt omdat we geen goede rekenmodellen hebben. Neem nou de bomen in mijn straat. Die zijn “economisch” niks waard. Als ik ze omkap en het hout verkoop draagt dat ineens bij aan de groei van ons nationaal product. Maar mijn straat is nu wel jammerlijk kaal. Maf toch?’

‘Ik zie nu veel sneller de kern van dingen. En hoe het beter kan.’

Burgerkracht

Wat zegt dat over Poelmann die in 1990 besloot om fondsen op een slimme manier te werven? ‘Ik had de kans en het lef om iets te doen, met de steun van een aantal mensen. Zoals mijn vrouw die haar zesduizend gulden spaargeld aan me gaf omdat ze in mijn project geloofde. In de tien jaar daarvoor, toen ik bij Novib werkzaam was, had ik één ding goed begrepen: dat burgerorganisaties een onmisbare aanvulling zijn op het normale politieke systeem van regering, parlement en rechterlijke macht. In die trias politica zit namelijk geen “duw” om nieuwe inzichten te verwerven en nieuwe richtingen in te slaan. Dat zit in het systeem, de politiek reageert op wat er gebeurt. Maar wanneer gebeurt er nou wat? Ja, als er een coronavirus komt van buiten, anders hobbelt alles door. Behalve bij die organisaties die iets willen veranderen. Die iets zien en zich om dat punt gaan organiseren. Of het nu dierenleed, of uitputting van de natuur, of het opvangen van kinderen die uit een oorlog komen is; het zijn allemaal organisaties die iets willen. Uiteindelijk moet de politiek hierop reageren. Zulke organisaties, die kracht gezamenlijk ontwikkelen, dat is wat mij mateloos heeft geboeid. Want ik ben zelf een dwarsligger en kijk vaak anders naar dingen.’

Poelmann gelooft heilig in de kracht van de civil society, de burgermaatschappij die gebruik maakt van haar vrijheid om zich te organiseren. ‘Die zal grosso modo altijd de goede kant op bewegen. Het ontstaat als reactie op een systeem dat niet goed functioneert, bijvoorbeeld omdat het de aarde uitput, oorlog veroorzaakt, rivieren en lucht vervuilt. Terwijl vrijwel iedereen van die zeven miljard mensen op aarde gewoon vrede willen, veiligheid, voldoende eten, een gezonde planeet en een zinvol bestaan.

Zinvolle richting

Het raakt Poelmann in zijn leidersrol wanneer hij ziet dat grote groepen mensen dezelfde kant op willen. ‘Niet omdat ze kritiekloos volgen, maar omdat er na een goede discussie een richting wordt gekozen. Iedereen wil zin geven aan het leven. Ik zei het in mijn overdrachtsspeech: dank aan al die goede doelen, want wij verschaffen hun geld maar zij verschaffen ons een zinvol leven. Daarom snap ik nog steeds niet dat hele rijke mensen die geen zinvol leven hebben gelukkig kunnen zijn. Die moeten zich superongelukkig voelen.’ Poelmann was vanaf het begin, toen hij Novamedia oprichtte, de leider. ‘Een astroloog vertelde mij toen ik zo’n vijf, zes jaar met de Postcodeloterij bezig was en ik in een onzekere fase zat, dat ik veranderde van een “generaal” in een “prediker”, iemand die in staat is om de weg te wijzen. Dat heb ik vanaf dat moment zo gevoeld. Een meewerkend voorman, die voor de troepen staat en ze toespreekt. Dat vond ik eigenlijk altijd lastig, omdat ik in wezen een verlegen typje ben.’
Zijn directe manier van de zaken benoemen geeft de doorsnee toehoorder niet snel die indruk. ‘Ik ben rustiger geworden omdat ik ouder word, maar ondertussen ben ik helemaal niet rustiger geworden. Eerder radicaler, want ik zie nu veel sneller de kern van dingen. En hoe het beter kan.’
Geleidelijk bouwt hij zijn rol bij Novamedia en de loterijen af, maar met leven is hij nog lang niet klaar. ‘Ik ben superbevoorrecht; zeventig jaar een goed leven in een welvarend land zonder oorlog. Hoeveel mensen op aarde kunnen dat zeggen? En nu ga ik een tweede fase in, waar je nog veel over zult horen. Ik heb niks met plannen, wel met richting geven. Dat stopt niet.’

Dit bericht is voor het eerst gepubliceerd in tijdschrift The Optimist juli/augustus 2020.

Tekst: Mildred Hofkes
Op de foto: Boudewijn Poelman tijdens een reis naar een van de goede doelen
Fotografie: Annemiek Hoogenboom

NieuwBestuur sprak met Jan Arie van Barneveld, 15 jaar topbestuurder en CEO van het internationaal opererende Brunel (een beursgenoteerde organisatie groot geworden met het detacheren van met name technisch personeel). NieuwBestuur sprak met hem over het succes en de valkuilen van hem persoonlijk als topbestuurder, over de toon aan de top binnen het Nederlandse bedrijfsleven, over Imtech, Delta Lloyd en de aankomende beursgang van ABN Amro. En het alles overheersende belang van transparantie en integer bestuur. Lees meer