Je moet snel zijn

Als scheidend topbestuurder bij Audi en Volkswagen groep is Bram Schot een opvallende persoonlijkheid. Niet alleen als enige Nederlander in de top van een Duits bedrijf, maar ook als iemand die gelooft dat een organisatie echt plat moet zijn; een uitdaging binnen het hiërarchische Duitse bedrijfsleven. ‘Als CEO moet je tussen de mensen staan en ze verbinden.’

Bram Schot licht zijn recente functies toe: ‘Ik had drie banen. Ik zat in de raad van bestuur van de Volkswagen groep, verantwoordelijk voor marketing en sales, van twaalf merken. En ik was CEO van Audi, inclusief Lamborghini en Ducati, en vicevoorzitter van de Porsche-holding. In mijn rollen sprak ik met zowel toeleveranciers als klanten en vloog ik de wereld een paar keer per jaar rond.’

Emotioneel willen

Is verduurzaming een onderwerp binnen boardrooms? ‘Jawel, maar nog te veel omdat we denken dat het moet, en nog te weinig omdat we voelen dat het moet. Neem het elektrificeren van auto’s. In ieder land waar een regering besluit om de subsidie op elektrisch rijden te verlagen, zakken de verkopen in. Als we allemaal echt serieus meer “groen” zouden willen, dan zou een financiële incentive niet zo doorslaggevend zijn. Ik ben een optimistisch mens, maar ook realistisch. Ik denk dat nog veel te weinig mensen echt voelen dat er wat moet veranderen; bij de meesten blijft het bij denken dat er iets moet veranderen. Ik ontmoet veel mensen die iets willen, maar niet weten hoe of die te veel hooi op hun vork nemen. Het gaat ten koste van hun effectiviteit. Je kunt over dingen praten wat je wil, maar als je je eigen organisatie niet begrijpt en je krijgt niet overgebracht waarom iets moet gebeuren dan is dat lastig. Want rationeel “moeten” gaat niet werken, je moet emotioneel willen. Er zijn 100 redenen om iets niet te veranderen, wij vinden er 110 om het wel te doen. Als je niet duidelijk maakt waarom iets noodzakelijk is en de pijn voelbaar maakt, dan wordt verandering erg lastig.

Pijn voelen

Wat moet er pijn gaan doen? ‘Het hangt ervan af waar je begint. Als we niet besluiten om CO2 te beprijzen, dan verandert er niet zoveel. Ik hou van deze mensheid. En er gaat ook veel fout, maar je moet wel realistisch zijn. Mensen kunnen heel veel leren, maar ze leren heel slecht af. Als je plannen maakt voor 2050… mensen kunnen zich amper voorstellen wat er met de kerst gebeurt. Dus je zult die prikkel dichterbij moeten halen. Je moet het ieder dag merken.’ De organisatie waar Schot mede-leiding aan gaf bestaat uit 660.000 mensen, binnen bedrijven met 250 miljard omzet. Schot: ‘Dat is een tanker. Als je iets wilt veranderen kan je dat niet alleen in de boardroom doen. Dan moet je die prikkel zo diep mogelijk in de organisatie brengen. Dat gaat alleen als je strategie terugbrengt naar prioriteiten voor morgen. Als strategie een boek van driehonderd pagina’s in acht kleuren blijft, gebeurt er niet veel.’
Wat zijn volgens hem bepalende factoren voor succes? ‘Als je succesvol wilt zijn in deze tijd, moet je snel zijn. En als je snel wilt zijn, moet je eenvoudige, overzichtelijke processen hebben. En eenvoudige processen worden gemaakt door mensen met competentie en zelfvertrouwen. Daarnaast is een hele duidelijke visie gevraagd, anders weten mensen niet wat ze moeten doen. En die visie moet dan niet gaan over 2050, dat is te ver weg. Sun Tzu zei het al: als het doel niet duidelijk is, is de weg ernaartoe niet zo belangrijk. We hebben nu een probleem en damage control is niet voldoende. De doelstellingen voor 2050 zul je tastbaar en bereikbaar moeten maken en terugbrengen naar 2030 en dan naar 2020. En je zult met consequenties moeten komen als we ze niet halen. Ook dat moet pijn doen.’

‘Noodzakelijkheid is de moeder van alle verandering.

Horizontaal

‘Er zijn genoeg bedrijven en branches die moeten vechten voor hun license to operate. Je kunt die zomaar verliezen; als je niet maatschappelijk beter acteert, schoner en groener wordt, raak je voor je het weet je “maatschappelijke groen licht” kwijt. De klant, de markt, wordt steeds dominanter en beïnvloedt de strategische keuzes die je als bedrijf maakt, meer dan vroeger. De aandeelhouders achter de bedrijven die ik heb geleid zien het belang van de wijzigingen die nodig zijn. Zij hebben ook zonen en dochters, ze hebben ook kleinkinderen. Het zien en willen is echter wel iets anders dan het snel kunnen veranderen. Die druk van de buitenwereld moeten we blijven voelen, maar soms zou het wel mooi zijn als mensen een beetje beter begrijpen hoe ingewikkeld het is om een groot bedrijf te veranderen. Ik zeg: ieder klein stapje helpt en noodzakelijkheid is de moeder van alle verandering. Als je dat niet in je hart voelt en duidelijk overbrengt op je medewerkers, wordt het lastig. Iedereen, van de receptioniste tot aan degene die het bedrijf runt, moet ervan overtuigd zijn dat er iets kan veranderen. Dan hoef je ook niet alles met elkaar af te stemmen. Want snelheid en consistentie zijn enorm belangrijk. Eerlijk: praat iedere dag met dertig of veertig van je medewerkers en je doet meer ideeën op dan in tien uur vergaderen met de top. Collectieve intelligentie en de verantwoording diep in de organisatie leggen zorgen ervoor dat mensen met ideeën komen. Dan gaat het allemaal een stuk sneller.’
Tot slot: hoe ziet Schot de rol van een leider? ‘Je moet als leider in je organisatie staan. Een business loopt horizontaal, niet verticaal. Processen zijn veel belangrijker dan organisatiestructuur. Als je als CEO niet midden in je organisatie staat, kun je mensen niet verbinden. Je moet ook niet proberen om mensen te corrigeren of transformeren. Leiders moeten laten zien waar de potentiëlen liggen, en die naar je mensen overbrengen in plaats van je mensen proberen te veranderen. Daarnaast “play play play” in plaats van “plan plan plan”, liever “doen” in plaats van “plannen”.
Toen ik in de jaren negentig bij General Electric werkte zei Jack Welch tegen mij: “Bram, je hebt mensen die beschikken over 3 E’s: energie, energie geven en edge, scherpte om te weten wat er moet gebeuren. Maar degenen die beschikken over de vierde E, executie, het doen, dat zijn de mensen die het verschil maken.” Zo’n leider wil ik boven alles zijn: eentje die doet.

Dit bericht is voor het eerst gepubliceerd in tijdschrift The Optimist juli/augustus 2020.

Tekst: Mildred Hofkes