Een wereld in transitie

In de haven van Amsterdam, Port of Amsterdam zoals het internationaal heet, komt alles samen. Niet alleen wat betreft de opslag van goederen, maar ook als het aankomt op circulaire vraagstukken. Of het nu gaat om de bebouwde omgeving, elektriciteit, industrie, mobiliteit: bij vier van de vijf onderwerpen van de Klimaattafels speelt de haven een sleutelrol. CEO Koen Overtoom vertelt over leiderschap en de energietransitie die hij voor een groot deel zelf aanstuurt.

Voor de beeldvorming: de haven van Amsterdam is de vierde haven van Noordwest-Europa, met afgelopen jaar circa 87 miljoen ton overslag van goederen. De inkomsten komen vooral uit grond- en zeehavengelden. Een groot deel van de overslag is nog fossiel: benzine, kerosine, diesel en kolen. ‘Dat percentage fossiel neemt af binnen de 170 miljoen euro aan omzet die we maken’, vertelt Overtoom. ‘Er is op dit moment sprake van een transitie, waar hij de motor achter is. ‘Ik wil het zelf heel graag, maar vanuit de continuïteit van het bedrijf gezien wil je ook de schadelijke effecten van je activiteiten mitigeren, en uiteindelijk helemaal uitbannen. We willen het havenbedrijf zo inrichten dat het toekomstbestendig is.’

‘Zolang je geen hardheid in ambities aanbrengt, blijft het vrijblijvend.’

Nee zeggen

Enkele jaren geleden lanceerde Overtoom het plan om vanaf 2030 geen kolen meer door te voeren. Dat was indertijd een spraakmakende keuze. ‘Inderdaad, dat voelde toen als een enorme “stretch”. Als je terugkijkt denk je: zo spannend was dat besluit helemaal niet, met de wetenschap van nu. Het heeft tot beweging geleid. We zien veel nieuwe activiteiten, en ook kolenbedrijven zijn gaan nadenken over de vraag hoe ze dingen anders kunnen doen.’

Het plan van de Amsterdamse haven was vernieuwend ten opzichte van collega-havens. ‘We liepen voorop. Maar het moeilijkste was dat klanten voor het eerst hoorden dat een haven “nee” zei tegen een ladingstroom. We zeiden echter geen nee tegen klanten; samen wilden we vernieuwen en die ladingstroom bood op termijn geen perspectief. Kolen zijn in die zin een mooi voorbeeld. Doordat er andere middelen voor het opwekken van energie zijn gekomen, verschuiven de panelen. Waar steenkool vroeger nog een kwart van onze omzet bedroeg, is dat inmiddels met een kwart verminderd en straks gehalveerd. Op termijn is het helemaal weg. We gaan ons plan waarmaken.’
Over de rol van de haven en het belang voor stakeholders is Overtoom duidelijk. ‘Amsterdam heeft net als andere havens een geografisch unieke positie. Uiteindelijk zullen we altijd goederen houden; ook de circulaire economie heeft goederen nodig. Daar kan je als terminal goed op inspelen. Als er later bijvoorbeeld een verandering komt van gewone naar synthetische kerosine, dan zijn er nog steeds tanks nodig om dat op te slaan. De goederensoort verandert, en schepen blijven bestaan maar worden schoner. Als je dat samen met je klant kan ontwikkelen, dan hoef je ze niet te verliezen.’ De rijksoverheid ziet Amsterdam als een grote zeehaven, de lokale overheid ziet vooral de maatschappelijke rol. ‘Beide stakeholders willen we bedienen. Dus zowel een Europese zeehaven zijn, als ook al die functies voor de stad kunnen vervullen, op het gebied van energietransitie, afval, werkgelegenheid en bereikbaarheid.’

Hardheid

Dat vraagt het nodige van leiderschap. Sinds 2013 is het havenbedrijf een aparte NV, maar daarvoor was het onderdeel van de gemeente Amsterdam. Als er iemand is die rekening moet houden met stakeholderbelangen, dan is het Overtoom wel. ‘Natuurlijk willen we rekening houden met al die belangen. Het mooie is: als je verzelfstandigt kan je over je eigen toekomst nadenken en een zakelijke manier van denken binnen de organisatie implementeren. Belangrijk hier was dat we kernwaarden hebben gedefinieerd. Voorheen, als onderdeel van de gemeente, waren dat: samen, gedreven en respect. Nu is daaraan toegevoegd: je eigen verantwoordelijkheid nemen voor de toekomst. Dan krijg je een ander soort organisatie, een die meer zelfsturend en zelforganiserend is.’
Ik denk dat het heel belangrijk is om een punt op de horizon te zetten. Als je geen einddatum of limieten noemt, is de kans heel groot dat een doelstelling niet gehaald wordt. De klimaatakkoorden zeggen simpelweg: in 2050 moet alles fossielvrij zijn. Het is goed om je ambities op te rekken en tegelijkertijd data noemen die je kunt halen. Bijvoorbeeld, kolen in 2030 weg. Zolang je geen hardheid in ambities aanbrengt, blijft het vrijblijvend. Die hardheid zorgt ervoor dat je het niet meer in een la kunt stoppen. Als je dat wel doet, gaat het leven. Voor klanten die hun hoofdkantoren in het buitenland hebben is het dan extra lastig. Want die denken wel eens “waar zijn ze daar in Nederland mee bezig?” Wij hebben in die zin een voortrekkersrol te vervullen.’

Kwetsbaar

Na zijn studie internationale economie kwam Overtoom via een uitzendbaantje bij een bedrijf in de haven terecht dat in cacao handelde. Hij stapte vervolgens over naar het gemeentelijke havenbedrijf en maakte carrière. Openhartig vertelt hij: ‘Mijn vader overleed toen ik acht was, en als oudste zoon nam ik de rol van “tweede man” binnen het gezin op mij. Dat gaat op den duur tussen je oren zitten. Ik ben een tijd lang operationeel directeur geweest in dit bedrijf en ook die rol als tweede man vond ik prima. Tot het besef kwam dat ik niet als tweede man ben geboren, voor mij persoonlijk een doorbraak qua inzicht. Dus toen de CEO-functie vrijkwam, wist ik dat ik het aankon. Deze rol is soms zwaar, maar geeft mij veel energie. Je staat vol in de wind.’
En wat voor soort leider is Koen Overtoom? ‘Ik ben het type leider dat zoekt naar harmonie, transparantie, verbinding en ik denk dat je zo het verste komt. Naarmate de vraagstukken ingewikkelder worden, wordt er soms rood gedrag, autoriteit, van je gevraagd; dat heb ik moeten leren, het zat niet automatisch in mij. Doordat je het meer doet merk je dat het nodig is, ten dienste van het bedrijf.’
Op de vraag wat er moet veranderen om stakeholders mee te krijgen: ‘Ik ben ervan overtuigd dat je het goede gesprek krijgt als je ook je kwetsbaarheden kunt laten zien, ook al zou je dat misschien niet denken als je naar sommige huidige wereldleiders kijkt. Ik probeer dat wel te doen, daar waar mogelijk, en het ook uit te stralen. Heb het lef om in discussies te zeggen wat je lastig vindt en de hulpvraag te stellen. Als iedereen dat zou durven kom je met elkaar tot een betere oplossing.’

Dit bericht is voor het eerst gepubliceerd in tijdschrift The Optimist juli/augustus 2020.

Tekst: Mildred Hofkes