Blijf op de hoogte en schrijf je hier in voor de nieuwsbrief

Direct inschrijven

NieuwBestuur in gesprek met..Theodor Kockelkoren (RvB AFM)

Hoe kan het vertrouwen in de financiële sector hersteld worden? Theodor Kockelkoren, Raad van Bestuur Autoriteit Financiële Markten (AFM) spreekt openhartig over het wantrouwen in de financiële sector en het belang van Integrated Reporting. Theodor Kockelkoren was één van de sprekers op het seminar NieuwBestuur meets Finance at Seaside, dat op 7 november 2012 plaats vond in samenwerking met de Baak.  De kernvraag was of de financiële sector van binnenuit kan veranderen en zo het vertrouwen kan herstellen met de buitenwereld, of dat de sector hulp nodig heeft van buitenaf. Enige weken later spreekt Mildred Hofkes met de heer Kockelkoren, bestuurslid van de AFM, de organisatie in Nederland ter bevordering van eerlijke en transparante financiële markten. Zij spreken met elkaar over het Nieuwe Besturen in relatie tot de financiële sector.

Hoe kijkt u terug op ons seminar ‘NieuwBestuur meets finance at Seaside’?
Het was een zeer prettige bijeenkomst daar bij het strand van Noordwijk. Wat mij opviel was dat er een interessante vertegenwoordiging aanwezig was van mensen uit de bank- en verzekeringswereld met een open geest. Ik herinner mij onderzoekende gesprekken, in openheid en met vrijheid in het hoofd. Het helpt om in gesprek te zijn met elkaar. Om zo het bewustzijn van mensen te veranderen. Het helpt ook om met elkaar te onderzoeken in welke richting de stip op de horizon reikt. Uiteindelijk zal de sector dit zelf moeten gaan ontdekken en oppakken.

Externe instrumenten zoals het AFM Klantendashboard zijn niet duurzaam. De wezenlijke veranderingen moeten van binnenuit komen, gesteund door de top. Niet alleen in woord, maar ook in daad.”

De vertrouwenscrisis tussen het algemeen publiek aan de ene kant en financiële instellingen aan de andere kant lijkt diep geworteld te zitten. Om dit vertrouwen te herstellen geven banken en verzekeraars aan ‘het klantbelang centraal’ te stellen. In hoeverre houdt de AFM toezicht dat dit niet alleen bij woorden blijft, maar ook leidt tot daden?
Voor de AFM betekent klantbelang centraal dat een financiële onderneming duurzame waarde creëert voor haar klanten. Sinds 2010 heeft de AFM hiertoe het klantenbelang-dashboard geïntroduceerd. Hierop toetsen wij jaarlijks bij individuele instellingen de vorderingen op het gebied van het ‘klantenbelang centraal’ stellen. Het is een nuttig instrument, omdat het dashboard helpt om het gesprek te voeren over die onderwerpen die we met elkaar belangrijk vinden. Het helpt ons om containerbegrippen zoals ‘het herstel van vertrouwen’ concreet te maken. Via het dashboard concretiseren we wat goed is en minder goed gaat. Het dashboard maakt niet alleen visueel wat de vorderingen zijn van individuele instellingen, maar ook van de hele sector als geheel. Het is een sectorbrede ingezette verandering, zowel voor banken als verzekeraars. Iedereen wordt aangesproken. Het is ook een beïnvloedingsinstrument, want niemand vindt het leuk om lager te scoren dan de concurrent. Als jouw eigen stipje bijvoorbeeld onder het gemiddelde staat, zullen instellingen op die punten een extra been bijzetten.

Zijn deze gegevens ook openbaar voor ons als directe belanghebbenden?
De resultaten van de individuele instellingen zijn niet openbaar. Op onze website zijn wel de algemene vorderingen openbaar gemaakt. Als AFM is het ons bij wet verboden om individuele gegevens naar buiten te brengen. Maar de sector zou er zelf voor kunnen kiezen om dat wel te doen. Bijvoorbeeld door in het eigen jaarverslag over het klantenbelang centraal dashboard te publiceren, aangevuld met eigen metingen.

Zitten er ook risico’s aan het extern meten van bijvoorbeeld ‘het klantenbelang’ zoals jullie dat nu doen?
Ja, je moet oppassen voor de valkuil; ‘teaching to the test’. Externe instrumenten zoals het AFM Klantendashboard zijn niet duurzaam. De wezenlijke veranderingen moeten van binnenuit komen, gesteund door de top. Niet alleen in woord, maar ook in daad. Het is aan individuele banken om met hun eigen stakeholders in gesprek te gaan, en iedere afweging toe te lichten. Deze gesprekken worden naar mijn mening nog onvoldoende gevoerd.”

NieuwBestuur stelt: “Helder water stroomt van boven…” In hoeverre vindt u deze stelling van toepassing op de huidige bestuurscultuur bij banken en verzekeraars?
Het is belangrijk dat bestuurders ruimte geven aan hun organisatie voor nieuwe ideeën en het verkennen van nieuwe richtingen. Het draait daarbij in feite om het korte termijn verhaal versus het lange termijn verhaal. Het belangrijkste deel van de worsteling zit op snijvlak strategie versus operationaliteit. Je kunt als bestuur bijvoorbeeld wel tien businessprincipes aangeven als kader voor de organisatie, maar het is vervolgens essentieel om met elkaar na te gaan wat dat betekent voor de uiteindelijke business. Wat betekent dat voor de omzet, de marges, het dividend voor de aandeelhouders en depositohouders en zo voort. De wisselwerking tussen de top en de lagen daaronder moet goed zijn om de uitgangspunten te doorgronden. Waar gaan die tien golden rules uiteindelijk toe leiden? Je moet daarbij beide kanten bespreekbaar maken; aan de ene kant de kaders en aan de andere kant de financiële doelstellingen. Past dit stelsel van wensen wel bij elkaar? Zijn beiden zaken compatible? Nu worstelen veel financiële instellingen bijvoorbeeld met balans verkorting. Toch verwachten ondernemers dat banken meer kredieten verstrekken. Dit werkt tegen elkaar in. Het is aan individuele banken om met hun eigen stakeholders in gesprek te gaan, en iedere afweging toe te lichten. Het is een openbare discussie: ja, natuurlijk wil je graag de klant centraal stellen. En ja, natuurlijk wil je graag meer krediet verstrekken. Het gaat erom welke keuzes je als financiële instelling daarbij maakt. Ook deze gesprekken worden naar mijn mening nog onvoldoende gevoerd.

Banken en verzekeraars zullen een structurele dialoog moeten voeren met hun belangrijkste belanghebbenden, om voortdurend scherp te houden wat iedereen voelt en bedoelt bij de zin ‘Het klantenbelang centraal’. Hoe deze dialoog vorm te geven en hoe dit in te bedden in de bestaande rapportage systemen is een belangrijke nieuwe uitdaging.”

Dat gaat in de richting van de veel gehoorde term ‘integrated reporting’. Dit is één van de peilers van Het Nieuwe Besturen. Hierbij wordt in de verslaglegging, bijvoorbeeld in het jaarverslag, naast de financiële rapportage ook ruimschoots aandacht besteed aan de niet-financiële kant van een organisatie. Hierbij kun je denken aan bijvoorbeeld de reputatie, de klanttevredenheid, de uitkomst van klantenpanels. Kortom bij ‘integrated reporting’ krijgt de buitenwereld meer inzicht in de geloofwaardigheid van de organisatie op de punten die zij beloven.

Welke trend ziet u in relatie tot integrated reporting bij financiële instelling?
‘Integrated reporting’ wordt inderdaad een belangrijk instrument voor de toekomst. Banken en verzekeraars zullen een structurele dialoog moeten voeren met hun belangrijkste belanghebbenden, om voortdurend scherp te houden wat iedereen voelt en bedoelt bij de zin ‘Het klantenbelang centraal’. Hoe deze dialoog vorm te geven en hoe dit in te bedden in de bestaande rapportage systemen is een belangrijke nieuwe uitdaging, waarbij bijvoorbeeld een rol kan zijn weggelegd voor de compliance en risk-officers. Het startpunt moet de raad van bestuur zijn. Die moeten de belangrijke veranderingen als eerste zichtbaar maken, prioriteit geven. Niet met het introduceren van een veranderprogramma, maar structureel en organisatie breed”.

Welk concreet advies heeft u voor bestuurders van banken en verzekeraars?
De business moet structureel met stakeholders in dialoog. Hierbij zou compliance als aanduwer een belangrijke rol kunnen spelen, maar het begint bij de business zelf als trekker. Stel dat compliance de business moet gaan overtuigen, dan gaat het niet werken. Het startpunt moet de raad van bestuur zijn. Die moeten de belangrijke veranderingen als eerste zichtbaar maken, prioriteit geven. Het is een kwestie van langdurig veel aandacht geven aan de gewenste verandering. Niet met het introduceren van een veranderprogramma, maar structureel en organisatie breed. Het gaat erom om te begrijpen wat die buitenwereld voor verwachtingen heeft en wat de business daarmee moet. Dat gesprek met stakeholders is een cruciale voorwaarde om dienstbaar te zijn aan wat de stakeholders verwachten.

Wat was uw antwoord op de hoofdvraag van het seminar van 7 november of de financiële sector van binnenuit kan veranderen en zo het vertrouwen kan herstellen met de buitenwereld, of dat deze hulp nodig heeft van buitenaf?
De AFM kan sturen op het gedrag van instellingen, veel lastiger is het te sturen op de cultuur van een organisatie. De commissie Wijffels,  toezichthouders, consumentenorganisaties; velen zijn bezig met het ontwikkelen van een visie over de cultuurverandering binnen de financiële wereld. Maar waarom wachten op aansturing van buitenaf? De financiële wereld kan beter zelf het roer in handen nemen. Het is niet goed als de individuele banken los van elkaar met vergezichten komen. Veel sterker is het als ze met een gezamenlijk beeld komen, of een beginpunt en het publieke debat aan gaan. De kernvraag daarbij is wat is de rol van de financiële sector binnen onze maatschappij? Dat is de belangrijkste vraag op weg naar het herstel van vertrouwen en daar moeten we wel naar toe. De sector zelf moet daarin het voortouw nemen.

Het gaat erom om te begrijpen wat die buitenwereld voor verwachtingen heeft en wat de business daarmee moet.”

Komt het nog goed met het vertrouwen tussen de maatschappij en onze financiële instellingen?
Ik ben niet pessimistisch, alleen zullen we meer support aan de sector moeten geven om die rol op zich te nemen. Dat moet van beiden kanten komen. De sector moet die rol op zich willen nemen en de maatschappij moet die ruimte ook willen geven. Waar je nu ook gaat zitten als vertegenwoordiger van de financiële sector, het is geen eenvoudig gesprek. Je hebt indringende vragen te beantwoorden, maar dat is onderdeel van de weg die de sector heeft te lopen. Het is onvermijdelijk dat het moet gebeuren, want wat we nu hebben is niet gezond en niet goed voor de
maatschappij.